《老HR手把手教你搞定HR管理：从会干活到能管理（中级版）（让HR会管理的贴身智囊，国企、外企、民企通用管理秘诀大起底）》 - 应秋月 - 北京大学出版社 - 香港大書城

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『簡體書』老HR手把手教你搞定HR管理：从会干活到能管理（中级版）（让HR会管理的贴身智囊，国企、外企、民企通用管理秘诀大起底）

書城自編碼： 2141967
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者：应秋月
國際書號(ISBN)： 9787301229095
出版社：北京大学出版社
出版日期： 2013-11-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 349/406000
書度/開本： 16开釘裝：平装

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HR少做无用功的妙方，“123管理法”让HR有地位、不受气。
《老HR手把手教你搞定HR管理：从会干活到能管理》中级版，是作者应秋月“老HR”系列的第二本，第一本《老HR手把手教你搞定HR管理：从有证书到会干活》解决从新手至人事主管的各种问题，核心是“做熟”；《老HR手把手教你搞定HR管理：从会干活到能管理》中级版，解决从人事主管到人事经理的问题，核心是“做精”，沿袭了作者应秋月的实战风格，并利用思维导图，将一个问题放置于整个系统之中考虑，使读者能够很容易地找到自己亟待解决的问题。

內容簡介：

当你已经在HR的岗位上摸爬滚打了几年，对于招聘工作、合同签署、社保缴纳等基础性工作了然于胸时（特别是看过《老HR手把手教你搞定HR管理——从有证书到会干活》的读者，更是达到了“手中有证，心中也有证”的境界），一大拨新烦恼也许正慢慢向你靠近：
l 每天忙的都是政策、报表、薪资审核……你所在的部门其实是披着“人力资源部”外衣的劳资科；
l 花大力气招聘的人员，不少主动或者被动流失，你很没有成就感，觉得自己白忙活了；
l 其他部门出现劳动争议等问题，你第一时间冲过去“救火”，而你有求于他们时，总是碰钉子；
l 管理层与员工出现矛盾，你两头受气却无计可施，为自己地位低下郁闷不已；
……
怎么办？《老HR手把手教你搞定HR管理——从会干活到能管理》来帮你。
作者应秋月拥有20多年的人力资源从业经验，从中提炼出了“123管理法”：
一个人力资源管理系统，两个经济指标，三个目标
掌握了此法，HR从执行者到管理者不再难。你创造出了管理价值，地位自然上升，更重要的是，还能帮助企业实现经营目标，一举多得。

關於作者：

应秋月，国家高级人力资源管理师，曾任大型民企人力资源管理总监，现任北大纵横管理咨询师，兼任前程无忧《专家精英会》专家、HR高级资质培训师。擅长领域：企业发展战略、组织机构、人力资源管理体系及人力资源管理价值。
创造过“连续三年企业产值翻番，总人数保持不增”的标志性管理业绩，将自身成功经验进行总结提炼，独创出高效、易懂、可行的“123管理法”，精心开发了《“123管理法”公开课》和管理咨询产品，将该管理体系以更为生动、具体、实操的方式，传授给广大的人力资源管理从业人员及企业经营者，大大提高了管理价值，打破了“HR管理没有战略价值而不被重视”的局面，易学易用，助力企业HR管理水准上升到一个新的高度。

前言
第一章理解?人力资源管理价值
一、企业人力资源管理价值是什么
二、为什么要求人力资源管理有价值
三、不同企业需要人力资源管理价值一样吗
四、人力资源管理怎么做才有管理价值
五、实现人力资源管理价值有什么好处
第二章梳理?人力资源管理思路
一、管理思维
二、管理思想
三、管理原理
四、管理方法
五、管理角色
六、管理同伙
七、管理项目
第三章创建?人力资源管理系统
一、建立系统的时间
二、建立系统责任人
三、建设系统框架
四、建设系统内容
五、建设系统指标
六、评估修订系统
七、具备系统功能
第四章对接?规划与企业战略
一、人员规划系统的构思
二、识别企业战略
三、盘点人力资源现状
四、工作分析
五、人员需求分析
六、人员供给分析
七、定员定编定额
八、拟定工作计划
九、人力成本预算
十、风险控制与评估
十一、人力资源规划报告
第五章平衡?招聘数量与质量
一、招聘成功要素
二、分解招聘压力
三、创造招聘时机
四、开发招聘渠道
五、识别关键能力
六、扶植新人存活
七、建设内部供给
八、调节数量质量
九、控制招聘风险
十、其他方面
第六章调整?匹配人才与岗位
一、人岗匹配成功要素
二、建立人岗匹配系统
三、建立人岗匹配机制
四、建立岗位胜任特征模型
五、联动运行人岗匹配系统
六、人岗匹配系统风险控制
七、人岗匹配系统效果评估
第七章落地?绩效服务于战略
一、绩效管理成功要素
二、全方位沟通
三、建立管理系统
四、分解经营目标
五、制定绩效计划
六、绩效过程控制
七、收集绩效信息
八、绩效结果考核
九、考核结果反馈
十、考核结果应用
十一、绩效管理风险
第八章倾斜?薪酬设计向核心
一、薪酬管理成功因素
二、建立薪酬管理系统
三、岗位价值评估
四、设计薪酬制度
五、工资结构设计
六、福利制度设计
七、薪酬预算计划
八、人工成本测算
九、薪酬管理风险
第九章注重?培训投入有产出
一、培训管理成功因素
二、确认培训计划
三、培训系统开发
四、培训模式开发
五、培训课程（师资）开发
六、管理（骨干）人才培养
七、员工职业规划
八、培训效果评估
九、培训风险控制
第十章援助?员工管理用心做
一、员工管理成功因素
二、建立员工管理系统
三、坚持“三先”原则
四、员工压力管理
五、员工申诉管理
六、正能量引导
七、抓住关键事件
八、集体协商决定
九、管理风险控制
第十一章实现?价值管理硬道理
一、人均产值
二、人力成本
一、满足需求
二、提前预测
三、劳资双赢
第十二章创新?逼出来的好办法
一、用“五子棋”训练逻辑思维能力
二、建立员工计分卡
三、面试题目不雷同
四、培训可以不花钱
五、绩效管理从面试开始
六、无法处理就“民主”
七、帮助员工“跳槽”
八、做人的心理辅导工作
九、应届毕业生好用
十、团队合作和分享
十一、运用“二八法则”
十二、化解遭遇的“钉子”
后记

內容試閱：

四、人力资源管理怎么做才有管理价值
首先，需要创建符合企业经营管理模式的人力资源价值管理系统。这个系统涵盖了管理机制、管理职能、管理工具及管理控制的全部人力资源管理的具体内容，
在图1–3所示的系统中，最重要的是第一项和第四项。
第一项就是建立一套人力资源管理系统，包括人员规划系统、人员招聘系统、人岗匹配系统、绩效管理系统、薪酬管理系统、培训开发系统、员工管理系统和人事操作系统。
第四项就是支撑人力资源管理系统运行的支柱，包括成员组织、工作制度、工作流程、工作标准、工作表单和风险控制。这些支柱若能很好地支撑系统的运行，那么，人力资源管理系统的职能和机制就有保障。
在第一项和第四项工作的基础上，努力实现第二项和第三项工作结果。也就是说，通过创建人力资源管理系统和运行系统管理工具的管理实践，去实现5个管理职能和形成6个管理机制，最终是用这两项去组织和调整员工队伍，以达到实现企业经营目标的管理目的。
在创建和运行人力资源管理的价值管理系统时，有一个简单的方法，用通俗的话来形容，就是“管天、管地、管平衡”。
“管天”就是将人力资源管理系统的每一个管理目标的定位与企业经营战略目标进行高度对接。人力资源管理者在所有具体工作事务处理中，如果管理目标的设立不与企业的经营战略目标对接，那么，可能每天忙碌的结果就不是企业需要的，岂不是“白忙、瞎忙”。
“管地”就是将系统“落地”。是将企业人力资源管理系统内容转化为我们的想法和做法，以及去指导和培训各级管理者的想法和做法，并且通过他们的管理影响全体员工的想法和做法，形成“三维一体”的统一体，最终这个系统被企业内部所有人都接受，这个过程就是系统的落地过程。建系统容易，系统落地则比较难。如果我们只关注在企业战略目标基础上去建立人力资源管理系统，而不注意将系统进行落地，那么，即便目标很明确，方向也没错，但是，没有具体的想法和做法，也会让我们的管理速度变缓，甚至受阻而达不到目的。
“管平衡”就是系统需要解决平衡企业人力资源管理的核心问题。即能平衡岗位与薪酬之间的薪酬管理问题、岗位与人才之间的匹配管理问题、人才与薪酬之间的绩效管理问题。这一点，我把它定义为“3P”核心管理系统，即图1–3中带有“★”符号的系统。
根据我的管理实践总结出来的经验，要实现这一价值管理系统，就要在企业里努力地去实现“123管理法”。所谓的“123管理法”就是建立一个人力资源管理系统，实现两大经济指标，达成三大管理目的。下面我简单描述“123管理法”怎么做，详细内容在本书后面章节中有具体阐述。
1.担当扮演“四个角色”的责任
人力资源管理者在企业中是人力资源管理方面的专家，这个定位本身没有错，但是，要发挥专家的作用，还需要学会扮演“四个角色”，才能有效。
第一个角色是建设者。
人力资源管理者首先是企业人力资源管理系统的建设者，这一点毫无疑问。如何建立本企业的人力资源管理系统？该系统适合本企业实际管理需要应该包括什么内容？这些问题如何解决，在本书的第三章中有详细阐述。
第二个角色是推动者。
我们建立系统之后，不是双手供奉给企业搁置在那里“万事大吉”，而要紧接着推动系统运行。这个时候，人力资源管理者就是推动者。要担当好这个角色，很显然，就是要担当内训师。我们很多时候没有把企业高层（经营者）明白的东西，想办法说给中层管理者和基层员工听，使整个公司全体成员都一致明白企业要做什么事情。
要担当好内训师角色，当然离不开自己的培训能力，这方面需要不断提升。有句话说得好：“人有不如我有。”培训可以借助外部专业机构和专业培训师，但是自己在企业里随时随地对各部门管理者，进行非人力资源管理者的人力资源管理的辅导，是一件必须要做的事情，这不是靠一两次的集中培训课可以解决的问题。
第三个角色是督察者。
企业的人力资源管理，很多工作基础是在各个部门的具体经营活动之中。小到每天的员工出勤考勤，大到关键的核心工作——“3P”核心管理，各个部门和每位员工是否完全按照系统要求在进行？这就对人力资源管理者提出了一个要求——需要做督察。
经常走出办公室，实地了解各部门执行系统的实际情况，发现问题，及时处理。而不是坐镇在办公室，等待各部门有问题提报再去处理。如果这样，就没有人愿意把自己的“短处”、“问题”主动上报。即便上报了，事态也已经是不可收拾了。等我们再去处理，绝大多数已成定局甚至僵局。所以，能够担当好督察者，及早发现问题，控制住事态发展才有可能。
第四个角色是协调者。
人力资源管理的每一件工作都与各部门的管理者及员工息息相关。一方是管理者，另一方是被管理者，在管理过程中，难免会产生矛盾，受理管理者或者是被管理者的申诉请求，消除相互之间的误解，就赋予了人力资源管理者一个当仁不让的角色——协调者，也称为“内部仲裁员”。这个角色担当得成功与否，双方满意与否，着实考量我们的综合能力。但是事在人为，也不用害怕，问题是由人产生的，当然就能处理。

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