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| 內容簡介： |
《银行价值经营创新丛书·新一代银行管理会计：价值经营的创新平台》有明确的战略目标，以提升银行价值和竞争能力为导向，搭建一个通用、客观、透明的基于价值管理的平台。多维度精细管理，全要素价值衡量，全过程闭环管理是平台化价值经营型银行管理会计体系的核心内容。
作为统一的管理会计分析平台，服务于银行前中后台的机构和人员，覆盖机构（含网点）、条线、部门、产品、客户和员工（含客户经理）等多维管理对象、所有业务层级以及不同管理需要。
采用统一平台、统一口径、统一模型，构建以EVA、RAROC为核心，覆盖规模、价格、收入、成本、利润、效率等全要素的管理会计核算分析体系，满足机构、条线、产品、客户、客户经理等多维度业绩评价的需要。
以价值经营为导向，整合预算管理、成本管理、风险管理、绩效管理、资源配置等过程管理控制，实现由单一系统到系统群的提升，实现全闭环的管理。
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| 關於作者： |
廖继全，用友银行事业部深耕中国银行业15载，目前拥有90%的银行用户市场占有率，是国内最大的银行业管理软件供应商。
用友银行事业部拥有一批具有国际化视野、领军金融业务与信息技术的顶级复合型人才，利用在银行IT领域多年积累的服务经验，依托用友集团的技术优势，建有中国最大的金融行业技术和产品研发中心，拥有中国规模最大的银行服务网络以及完备的产业生态系统。
用友始终走在科技发展前沿，目前正大力发展大数据处理，虚拟化、智能化、移动互联网等新技术，以及云计算等应用模式。
用友银行事业部也在大力发展国际化的专业咨询服务团队，采取“咨询驱动、软件实现”的全方位服务模式，对银行业从管理到业务实现全覆盖，并凭借在中国大陆成熟完善的服务网络，实现服务领域从中国向亚太地区全覆盖。
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| 目錄：
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第1章 银行转型走向价值经营
1.1 银行业新趋势和新挑战
1.2 银行经营转型与管理变革
1.3 转型变革依靠银行管理会计
1.4 构建价值经营导向银行管理会计
第2章 平台化价值经营型银行管理会计
2.1 银行价值经营的基础理念
2.2 平台化价值经营型银行管理会计体系
2.3 价值经营型银行管理会计平台
2.4 价值经营型银行管理会计核算
2.5 价值经营型银行管理会计应用
第3章 银行管理会计平台上统一维度管理
3.1 维度框架
3.2 责任中心维度
3.3 产品维度
3.4 客户维度
3.5 客户经理维度
3.6 维度间规则
第4章 银行管理会计平台上营业收支核算
4.1 形成收入的业务活动和营业收支类型
4.2 存款业务收支核算
4.3 信贷业务收支核算
4.4 金融市场业务收支核算
4.5 中间业务收支核算
4.6 表外业务收支核算
第5章 银行管理会计平台上成本核算
5.1 成本类型和核算方法
5.2 运营成本核算
5.3 税务成本核算
5.4 风险成本核算
5.5 资本成本核算
第6章 银行管理会计平台上多维度核算与分析
6.1 多维度业绩核算模型
6.2 多维度核算汇总体系
6.3 多维度盈利分析体系
第7章 银行管理会计平台的重要支柱
7.1 成本分摊
7.2 内部资金转移定价
7.3 经济资本配置
第8章 银行管理会计平台的延展应用
8.1 经营分析
8.2 产品定价
8.3 绩效考核
8.4 全面预算管理
第9章 银行管理会计平台信息化建设
9.1 信息化概述
9.2 总体架构与功能模块规划
9.3 先决条件与建设路径选取
9.4 银行管理会计数据集市
9.5 咨询式实施过程组织
第10章 银行管理会计平台案例
10.1 某大型国有商业银行-GS银行
10.2 某跨省区商业银行-KL银行
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| 內容試閱：
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信贷资产的比重，适当提高本外币债券投资的比重；在信贷资产中，逐步降低一般性贷款的比重，逐步提高票据贴现的比重；在一般性贷款中，适当降低对公贷款比重，逐渐提高个人信贷比重；在对公贷款中，逐步提高贸易融资比重；在表外资产中，适当对承兑和担保进行压缩。
2.负债结构调整
目前，银行业负债结构以存款为主，这种存款结构对流动性管理和资产负债管理增加了压力。随着金融改革的全方位开展，银行通过发行一定量的金融债，提高主动负债的比重，增强对负债的整体调控能力。
3.客户结构调整
在服务对象的选择上，银行业传统思想是奉行“大客户”战略。尽管这在一定程度上可以降低交易成本和经营风险，但随着利率市场化和融资多元化，银行与大客户对等谈判地方动摇、定价能力削弱。中小客户风险较高，但收益也高，通过定价转移和控制风险手段，找到相应的收益和风险的合理平衡点。努力实现从优质大客户为主向优质大、中、小型客户并重转变。
4.业务结构调整
随着资本市场的发展，以及居民金融需求能力的提升，批发银行业务呈逐渐萎缩态势，而零售银行业务则蓬勃发展。相比于批发银行业务，零售银行业务具有风险比较分散、资本占用比较少、盈利空间比较大的显著特征，是现代银行的战略性业务。
5.收入结构调整
非利差收入在国外银行中已经占有举足轻重的地位，而目前非利息收入在中国银行业的收入结构中占比一直偏低，随着中国银行业陆续开展非银行金融业务，这一比例将得到提升。对于中国银行业来说，大力发展资本占用低、风险小的中间业务，致力于收入结构的转型已经迫在眉睫。
1.2.2经营转型约束
近年来，银行的经营转型取得了初步成效，不少银行提出和实施了经营战略转型，客户结构、业务结构和收入结构发生了显著变化，但是和国际先进银行相比，差距仍然存在，面临着诸多来自内部的现实约束，存在与经营转型不相适应的地方。
1.思想观念不适应
思想是行动的先导，思想不转变，经营转型就不会成功。长期以来，银行缺乏资本观念、缺少资本约束，公司治理结构和激励机制也不完善，普遍存在“规模冲动”和“速度情结”。由于思想观念等意识形态具有一定的惯性，通常滞后于实践。只有努力克服这种惯性，银行转型才能获得成功。
2.业务与管理流程不适应
目前国内银行尚未构建起以客户和市场需求为起点，以有利于业务流程和管理流程的完整、顺畅运行为目标的有序、高效的闭环系统，流程不畅的问题比较突出。“部门银行”存在诸多弊端，效率低下、效益不高、风险难控，不利于经营转型的顺利推进，亟需向“流程银行”迈进。
3.风险管理不适应
一方面，风险管理的方法和工具尚不完善，内部评级系统、资产负债系统、资本管理系统等管理信息系统和执行《巴塞尔协议Ⅲ》等手段刚刚起步、未全面应用，尚不能对风险进行全面量化。另一方面，风险意识未完全渗入到经营管理各个领域，各项管理的评价体系中缺乏风险调节。
4.考核体系不适应
传统的以规模论英雄、以账面利润为基本指标的考核体系已经不适应经营转型的需要。账面利润只考虑短期不考虑长远，只考虑收益不考虑风险，难以有效核算真实价值贡献。
5.人才科技不适应
银行真正的市场化运作才有短短几年，熟悉现代银行经营管理的人才非常缺乏。无论是业务流程还是风险管理，现代管理技术、工具和方法都是最大的瓶颈，银行在信息化建设、产品创新、数据处理、业务操作以及管理决策重点的定量化和科学化水平方面还任重道远。
1.2.3管理变革方向
国际先进银行经验表明，成功实现经营转型，关键在于管理变革。银行必须目光向内看，苦练内功，针对自身的薄弱环节，着重从观念、体制、流程、技术、人才等方面人手，扎实开展管理变革，奠定坚实的管理基础。
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