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| 內容簡介： |
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本书以谈判的全程为线索，着重阐述了谈判过程各种战术的使用方法，包括心理战、角色配合等全方位实战技巧；向读者讲解了谈判时大家约定俗成又心照不宣的“捷径”，并告诉读者如何察觉、使用那种隐藏的、对己方有利的王牌绝招。全书内容注重实战，论述深入浅出，通俗易懂，帮助读者轻松驾驭各种谈判技巧，步步为营巧妙出牌，决胜谈判沙场。
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| 關於作者： |
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杨祖红：皖北人，新锐作家。爱好文学，善于用简约朴实的文笔分析不平凡的社会现象。喜欢研究心理学，能够从简单的行为背后洞悉其心理。曾编撰多本相关图书，深受读者喜爱。
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| 目錄：
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第一章
真正的谈判开始于正式谈判之前
1． 暗度陈仓——谈判前的摸底
2． 谋定而后动，知止而有得
3． 把谈判当成是赌博
4． 谈判前三分钟——看清对手再谈判
5． 像重视自己一样重视对手
6． 不要奢望对手“屈从于自己的价值观”
第二章
谈判就是一场攻心术
1． 带着挑战的勇气去谈判
2． 不灭自己的志气，正面迎接挑战
3． 谈判就是一场谋略的游戏
4． 唱“红脸”与“白脸”的技巧
5． 借助“第三者”的力量达成谈判
第三章
谈判上半场——站在谈判的门外
1． 什么时间需要进行谈判
2． 如果你想要1个，告诉他，你要10个
3． “忍痛割爱”的妙用
4． “欲擒故纵”的效果
5． “待价而沽”的技巧
6． 换位思考更易于谈判成功
7． 不欺骗对手，但也不必向对手传达全部事实
8． 胡乱地道歉，会使自己进入“死胡同”
第四章
中场不休息——用策略去掌控结果
1． 困境、迷途和末路
2． 立刻向对方要求报酬
3． 谦虚退让不是美德
4． 适时把握“上级领导策略”
第五章
谈判下半场——坚持就是胜利
1． 妙用“糖衣炮弹”
2． 退一步海阔天空
3． 先声夺人
4． 让对方觉得他赢了
5． 压力决定态度
6． 随时准备离开
7． 我想我们只有最后一次交谈的机会了
第六章
永远不做最坏的打算——谈判时间
1． 不要理会这个时间是否适合谈判
2． 不要理会这个环境是否适合谈判
3． 谈判中的时间期限
第七章
外因和内因共同起作用——谈判氛围
1． 先跟自己谈判，再跟对手谈判
2． 成功源于自信
3． 适时取悦对方
4． 掌控对方的情绪
5． “乾坤大挪移”——借力使力
6． 学会装傻
第八章
“纸上谈兵”——谈判技巧
1． 谈判中的首因效应
2． 谈判要不得“朦胧美”
3． 利其不自主而取之
4． 让你的脚尖踩着他的脚后跟
5． 准确把握谈判对手提供的信息
6． “空城计”——让谈判由被动变主动
7． “釜底抽薪”——收获适当的惊喜
8． 谈判开始时，要“厚着脸皮”地抬高起点
9． 权衡“短期利益”与“长远利益”
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| 內容試閱：
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1 暗度陈仓
——谈判前的摸底
一讲到谈判，大多数人总联想到面谈，但计划与准备阶段是整个谈判阶段最关键的，至少对于一个典型的谈判来说，其结果如何，有50%在你和客户见面之前就已经决定了。计划与准备阶段如此之重要，然而大多数的谈判人员进行谈判时仍是仓促上阵，未能作充分的准备，使得谈判结果不能尽如人意。因此，在每一次谈判之前做好充分的计划与准备，是我们取得良好谈判结果的基石。
谈判的成败，谈判者地位的强弱，往往取决于其中一方对信息资料的掌握程度。掌握信息资料越多，在谈判中越容易驾驭谈判的进程。这些信息资料包括谈判对手、自身以及谈判环境等方面。而谈判对手的信息最难掌握，并且最为重要。通过对谈判对手的了解和分析，才能对双方在谈判中所处的地位，各自最大的需求和让步的范围、幅度，谈判的限制因素等有一个清楚的认识。这样，在谈判中就能做到审时度势、进退自如。
（1）掌握情报，后发制人
在某次交易会上，我方外贸部门与一客商洽谈出口业务。在第一轮谈判中，客商采取各种招数来摸我们的底，罗列过时行情，故意压低购货的数量。我方立即中止谈判，搜集相关的情报，了解到日本一家同类厂商发生重大事故停产，又了解到该产品可能有新用途。再仔细分析了这些情报以后，谈判继续开始。我方随即利用掌握的情报后发制人，告诉对方：我方的货源不多；产品的需求很大；日本厂商不能供货。对方立刻意识到我方对这场交易背景的了解程度，甘拜下风。在经过一些小的交涉之后，他们乖乖就范，接受了我方的价格，购买了大量该产品。
评点：在商业谈判中，口才固然重要，但是最本质、最核心的是对谈判的把握，而这种把握常常是建立在对谈判背景的了解上的。
（2）制造虚假情报，声东击西
某工厂要从日本A公司引进收音机生产线，在引进过程中双方进行谈判。在谈判开始之后，日本公司坚持要按过去卖给某厂的价格来定价，坚决不让步，谈判陷入僵局。我方为了占据主动地位，开始与日本B公司频频接触，洽谈相同的项目，并有意将此情报传播，同时通过有关人员向A公司传递价格信息，A公司信以为真，不愿失去这笔交易，很快接受我方提出的价格，这个价格比过去其他厂商引进的价格低26%。
评点：在一条路走不通的时候，往往应该去探索另一种方法，在本例中，我方运用了传播假情报的方法，获取了主动权，取得了胜利。
（3）掌握环境情报，以静制动，静观其变
1987年6月，济南市第一机床厂厂长在美国洛杉矶同美国卡尔曼公司进行推销机床的谈判。双方在价格问题的协商上陷入了僵持的状态，这时我方获得情报：卡尔曼公司原与台商签订的合同不能实现，因为美国对日、韩及我国台湾提高了关税的政策使得台商迟迟不肯发货。而卡尔曼公司又与自己的客户签订了供货合同，对方要货甚急，卡尔曼公司陷入了被动的境地。我方根据这个情报，在接下来的谈判中沉着应对，卡尔曼公司终于沉不住气，在订货合同上购买了150台中国机床。
评点：在谈判中，不仅要注重自己方面的相关情报，还要重视对手的环境情报，只有知己知彼知势，才能获得胜利。
（4）厚积薄发——养兵千日，用兵一时
20世纪80年代我国光冷加工的水平较低，为改变这种状况，国家决定为南京仪表机械厂引进联邦德国劳（LOH）光学机床公司的光学加工设备。南京仪表机械厂的科技情报室马上对劳公司的生产技术进行了情报分析。在与劳公司谈判时，劳公司提出要对我方转让24种产品技术，我方先前就对劳公司的产品技术进行了研究，从24种产品中挑选出13种产品引进，因为这13种产品技术已经足以构成一条先进完整的生产线。同时我方也根据对国际市场情报的掌握提出了合理的价格。这样，我国既买到了先进的设备又节约了大量的外汇。事后劳公司的董事长R?柯鲁格赞叹道：“你们这次商务谈判，不仅使你们节省了钱，而且把我们公司的心脏都掏去了。”
评点：在平时注意对信息做收集和处理，在谈判中往往能够游刃有余，获得成功。
（5）获得有用情报，正确认定价值
1982年，石家庄市第三印染厂准备与联邦德国卡佛公司以补偿贸易形式进行为期15年的合作生产，规定由外方提供粘合衬布的生产工艺和关键设备。该工艺包含了大量的专利。初次谈判对方要求我方支付专利转让费和商标费共240万马克。我方厂长马上派人对这些专利进行了专利情报调查。调查发现其中的主要技术——“双点涂料工艺”专利将于1989年到期失效。在第二轮的谈判中，我方摆出这个证据，并提出降低转让费的要求，外商只得将转让费降至130万马克。
评点：在我国的技术引进中，常常为了一些价值低廉的技术付出巨额的投资，在技术转让的谈判中往往不能据理力争，如果在谈判之前多掌握些合理的信息，也许结果会完全不同。
（6）掌握历史情报，逼出谈判底牌
我国某厂与美国某公司谈判设备购买生意时，美商报价218万美元，我方不同意，美方降至128万美元，我方仍不同意。美方诈怒，扬言再降10万美元，118万美元不成交就回国。我方谈判代表因为掌握了美商交易的历史情报，所以不为美方的威胁所动，坚持再降。第二天，美商果真回国，我方毫不吃惊。果然，几天后美方代表又回到中国继续谈判。我方代表亮出在国外获取的情报——美方在两年前以98万美元将同样设备卖给了匈牙利客商。情报出示后，美方以物价上涨等理由狡辩了一番后将价格降至合理范围。
评点：从某种意义上讲，谈判中的价格竞争也是情报竞争，把握对手的精确情报就能在谈判的价格竞争中取胜。
“凡事预则立，不预则废”，谈判前的准备工作做得越充分，对谈判对手越了解，就越容易促进谈判的顺利进行，甚至掌握谈判的主动权。作为谈判者，要做好谈判前的准备工作，就要从不同的文化环境研究、分析谈判对手的谈判风格，正确预测谈判对手可能在谈判中会表现出来的行为，并且站在一般行为人的角度对特定谈判对手进行分析。只有通过此类分析和研究，全方位掌握谈判对手的信息，才有可能制定正确的谈判战略，在谈判中取得优势地位。
2 谋定而后动，知止而有得
我国从日本S汽车公司进口大批FP—148货车，使用时普遍发生严重质量问题，致使我国蒙受巨大经济损失。为此，我国向日方提出索赔。
谈判一开始，中方简明扼要地介绍了FP—148货车在中国各地的损坏情况以及用户对此的反应。中方在此虽然只字未提索赔问题，但已为索赔说明了理由和事实根据，展示了中方谈判威势，恰到好处地拉开了谈判的序幕。日方对中方的这一招早有预料，因为货车的质量问题是一个无法回避的事实，日方无心在这一不利的问题上纠缠。日方为避免劣势，便不动声色地说：“是的，有的车子轮胎炸裂、挡风玻璃炸碎、电路有故障、铆钉震断，有的车架偶有裂纹。”中方觉察到对方的用意，便反驳道：“贵公司代表都到现场看过，经商检和专家小组鉴定，铆钉非属震断，而是剪断，车架出现的不仅仅是裂纹，而是裂缝、断裂！而车架断裂不能用‘有的’或‘偶有’，最好还是用比例数据表达，更科学、更准确……”日方淡然一笑说：“请原谅，比例数据尚未准确统计。”“那么，对货车质量问题贵公司能否取得一致意见？”中方对这一关键问题紧追不舍。“中国的道路是有问题的。”日方转了话题，答非所问。中方立即反驳：“诸位已去过现场，这种说法是缺乏事实根据的。”“当然，我们对贵国实际情况考虑不够……”“不，在设计时就应该考虑到中国的实际情况，因为这批车是专门为中国生产的。”中方步步紧逼，日方步步为营，谈判气氛渐趋紧张。中日双方在谈判开始不久，就在如何判定货车质量问题上陷入僵局。日方坚持说中方有意夸大货车的质量问题：“货车质量的问题不至于到如此严重的程度吧？这对我们公司来说，是从未发生过的，也是不可理解的。”此时，中方觉得该是举证的时候了，接着将有关材料向对方一推说：“这里有商检、公证机关的公证结论，还有商检拍摄的录像。如果……”“不！不！对商检公证机关的结论，我们是相信的，我们是说贵国是否能够作出适当让步。否则，我们无法向公司交代。”日方在中方所提质量问题攻势下，及时调整了谈判方案，采用以柔克刚的手法，向对方踢皮球，但不管怎么说，日方在质量问题上设下的防线已被攻克了。这就为中方进一步提出索赔价格要求打开了缺口。随后，对FP—148货车损坏归属问题上取得了一致的意见。日方一位部长不得不承认，这属于设计和制作上的质量问题。初战告捷，但是我方代表意识到更艰巨的较量还在后面。索赔金额的谈判才是根本性的。
随即，双方谈判的问题升级到索赔的具体金额上——报价、还价、提价、压价、比价，一场毅力和技巧较量的谈判竞争展开了。中方主谈代表擅长经济管理和统计，精通测算。他翻阅了许多国内外的有关资料，甚至在技术业务谈判中，他也不凭大概和想当然，认为只有事实和科学的数据才能服人。此刻，在他的纸笺上，在大大小小的索赔项目旁，写满了密密麻麻的阿拉伯数字。这就是技术业务谈判，不能凭大概，只能依靠科学准确的计算。根据多年的经验，他不紧不慢地提出：“贵公司对每辆车支付加工费是多少？这项总额又是多少？”“每辆车10万日元，计5?84亿日元。”日方接着反问道：“贵国报价是多少？”中方立即回答：“每辆16万日元，此项共计9?5亿日元。”精明强干的日方主谈人淡然一笑，与其副手耳语了一阵，问：“贵国报价的依据是什么？”中方主谈人将车辆损坏后各部件需如何修理、加固、花费多少工时等逐一报价。“我们提出的这笔加工费并不高。”接着中方代表又用了欲擒故纵的一招：“如果贵公司感到不合算，派员维修也可以。但这样一来，贵公司的耗费恐怕是这个数的好几倍。”这一招很奏效，顿时把对方将住了。日方被中方如此精确的计算所折服，自知理亏，转而以恳切的态度征询：“贵国能否再压低一点。”此刻，中方意识到，就具体数目的实质性讨价还价开始了。中方答道：“为了表示我们的诚意，可以考虑贵方的要求，那么，贵公司每辆出价多少呢？”“12万日元，”日方回答。“13?4万日元怎么样？”中方问。“可以接受。”日方深知，中方在这一问题上已作出了让步。于是双方很快就此项索赔达成了协议。日方在此项目费用上共支付7?76亿日元。
然而，中日双方争论索赔的最大数额的项目却不在此，而在于高达几十亿日元的间接经济损失赔偿金。在这一巨大数目的索赔谈判中，日方率先发言。他们也采用了逐项报价的做法，报完一项就停一下，看看中方代表的反应，但他们的口气却好似报出的每一个数据都是不容打折扣的。最后，日方统计可以给中方支付赔偿金30亿日元。中方对日方的报价一直沉默不语，用心揣摩日方所报数据中的漏洞，把所有的“大概”、“大约”、“预计”等含糊不清的字眼都挑了出来，有力地抵制了对方所采用的浑水摸鱼的谈判手段。
在此之前，中方谈判班子昼夜奋战，液晶体数码不停地在电子计算机的荧光屏上跳动着，显示出各种数字。在谈判桌上，我方报完每个项目的金额后，讲明这个数字测算的依据，在那些有理有据的数字上，打的都是惊叹号。最后我方提出间接经济损失费70亿日元！
日方代表听了这个数字后，惊得目瞪口呆，老半天说不出话来，连连说：“差额太大，差额太大！”于是，进行无休止的报价、压价。
“贵国提的索赔额过高，若不压半，我们会被解雇的。我们是有妻儿老小的……”日方代表哀求着。老谋深算的日方主谈人使用了哀兵制胜的谈判策略。
“贵公司生产如此低劣的产品，给我国造成多么大的经济损失啊！”中方主谈接过日方的话头，顺水推舟地使用了欲擒故纵的一招：“我们不愿为难诸位代表，如果你们做不了主，请贵方决策人来与我们谈判。”双方各不相让，只好暂时休会。这种拉锯式的讨价还价，对双方来说是一种毅力和耐心的较量。因为谈判桌上，率先让步的一方就可能被动。
随后，日方代表急用电话与日本S公司的决策人密谈了数小时。接着谈判重新开始了，此轮谈判一接火就进入了高潮，双方舌战了几个回合，又沉默下来。此时，中方意识到，己方毕竟是实际经济损失的承受者，如果谈判破裂，就会使己方获得的谈判成果付诸东流，而要诉诸法律，麻烦就更大。为了使谈判已获得的成果得到巩固，并争取有新的突破，适当的让步是打开成功大门的钥匙。中方主谈人与助手们交换了一下眼色，率先打破沉默说：“如果贵公司真有诚意的话，彼此均可适当让步。”中方主谈为了防止由于己方率先让步所带来的不利局面，建议双方采用“计分法”，即双方等量让步。“我公司愿意付40亿日元。”日方退了一步，并声称：“这是最高突破数了。”“我们希望贵公司最低限度必须支付60亿日元。”中方坚持说。
这样一来，中日双方各自从己方的立场上退让了10万日元。双方比分相等。谈判又出现了转机。双方界守点之间仍有20亿日元的逆差。但一个界守点对双方来说，都是虚设的。更准确地说，这不过是双方的一道最后的争取线。该如何解决这“百米赛跑”最后冲刺阶段的难题呢？双方的谈判专家都是精明的，谁也不愿看到一个前功尽弃的局面。几经周折，双方共同接受了由双方最后报价金额相加除以2，即50亿日元的最终谈判方案。
除此之外，日方愿意承担下列三项责任：
①确认出售给中国的全部FP—148型货车为不合格品，同意全部退货，更换新车；
②新车必须重新设计试验，精工细作、制作优良，并请中方专家检查验收；
③在新车未到之前，对旧车进行应急加固后继续使用，日方提供加固件和加固工具等。
一场罕见的特大索赔案终于公正地交涉成功！
3 把谈判当成是赌博
有人说，谈判是实力的较量。这一观点并不准确。事实上，谈判更是智慧的较量。如果我们有良好的心理素质和谈判策略，再艰难的谈判都有极大的可能获得成功。
然而更多时候谈判就像是一场赌局，需要有点冒险精神才行。进行谈判时，不要担心失败。虽然，你可能总是在尝试让对手接受对自己有利的条件并促进谈判，但事实上，对手并不一定会如你所愿。当你提出对自己有利的条件时，对手有可能会拂袖而去。诸如此类的失败在所难免。如果无法承受失败，就只能成为对手的傀儡。但如果那样，便不能称作谈判，而只是一味地屈从。在谈判中，必须有些“冒险精神”。这种“冒险精神”，才能够使你在对自己有利的条件下，促成谈判。
有时候，在和谈判对手你来我往之间，常会感到自己置身于不利处境中，一时又说不出为什么。明知是对手故意设计的，用来干扰和削弱我方的谈判力。比如，座位阳光刺眼，看不清对手的表情；会议室纷乱嘈杂，常有干扰和噪音；疲劳战术，连续谈判，并在我方疲劳和困倦的时候提出一些细小但比较关键的改动让你难以觉察。比如，突然的噪音，不良的环境，使人容易疲劳。更有甚者，利用外部环境形成压力，例如，我国知识产权代表团首次赴美谈判时，纽约好几家中资公司都“碰巧”关门，忙于应付所谓的反倾销活动，美方企图以此对我代表团造成一定的心理压力。遭到“阳光刺眼”策略时，我们应该立即提出拉上窗帘或者更换座位。而我们经常会碍于面子，默默忍受，没有及时提出。
不善待对手的做法不符合马斯洛需求理论中生理需求的一点：即谈判对手没有得到基本的良好的谈判环境。虐待对手的做法尽管不符合谈判的伦理，但做得微妙时，对方有时是很难觉察到的。但任何事情都应该掌握一个度，如果我们利用自己的主场故意让对方不舒服，且对方有所觉察的话，那么当我们到对方的主场谈判时，我们可能会面临对方变本加厉的报复。所以这样的做法不是我们所提倡的。
1935 年9 月15 日，纳粹德国公布了剥夺犹太人的一切公民权利并禁止雅利安人与犹太人通婚的《纽伦堡法令》。1931
年，德国边境已对犹太人完全封锁了。当时有位犹太人凭着自己的智慧和冒险精神，不仅从德国死里逃生，而且还带出了他的所有财产。他把自己的全部财产都押在别人的口头承诺上，并获得了成功。
杰勒德?尼尔伦伯格认为：“如果一个人非得要先肯定这是最好的办法或这是唯一的办法，才敢作出决断，那么他绝不可能创造性地去解决问题。”
对于优秀的谈判者来说，越是敢于冒险，就越是敢于挑战巨大的成功和面对惨痛的失败。但是，冒险并不应该被错误地认为是贪得无厌或者不知满足。谈判的利益决不可以为一方所独占。勇敢的进取精神与冒险，会增大成功的可能性，但这种目标的成功，一定是要有限度的。
比尔?盖茨是一位敢于冒险的勇者，在他的身上，总是会流露出一种好斗的本性。他总是说：“任何会动的东西，都将是我的猎物。”
即使是和别人讨论问题，他也要提高了嗓门，摆出一副必赢的架势来。他不容许别人打断他的陈述，更容易因为意见相左而大发脾气，那时他会变得言语粗鲁、口无遮拦。当他发现别人的漏洞时，立刻就会用诸如“蠢货”、“白痴”之类的词语将对方骂得狗血喷头。
据微软公司的一位项目经理说，“他向对手发动进攻，目的就是要压制对手，让对手承认自己的错误。尽管如此，对手却心服口服。”公司里还有这样的说法：与旁人谈话就像从泉眼里饮水，可是跟盖茨谈话就像在救火的龙头里饮水一样。还有，他驾车的时候总是习惯性地看着你，让你感到局促不安；但说话的时候却从来不看你，让你感到慌张。
成功之人总是心中装满了勇气，敢于冒险，终会得到自己所追求的东西。胸怀勇气，敢于冒险的人，不会在面对困难的时候畏首畏尾，而是敢于真刀真枪地去大干一番。敢于冒险的人并不是只会冲动行事，更不会急功近利，贪婪无度。他们总是可以收放自如，失败了不会颓废，成功了也不会洋洋得意，总是可以抵制诱惑，专心于自己的梦想。他们从不坐等机遇来敲门，而是积极主动地去争取和创造。他们敢于面对现实，从不逃避责任和义务。
1976年，江苏常熟白茆镇山泾村24岁的村民高德康靠着从父亲那里学来的裁缝手艺带着11个农民，成立了一个小小的缝纫组，自任组长，资产是8台家用缝纫机和一辆永久牌自行车。这也是波司登最初的全部家当。
缝纫组起初靠给上海一家服装厂加工服装赚钱，高德康就是骑着这辆自行车每天要从村里往返上海购买原料，递送成品。来回200公里路。每天天没亮，高德康就骑上他那辆永久牌自行车上路。去时带上加工好的100公斤重的服装，以每小时20公里的速度“狂奔”，之后再驮上上百公斤的原料，连夜返回村里。来回15个小时，爆胎、轮子变形是家常便饭。
1980年，高德康正式成立了山泾村服装厂。通过来料加工，为上海一家工厂做中式棉袄罩衣、中西式罩衣、盘各种花钮。
1984年，高德康的小作坊也正式开始由来料加工向贴牌生产转变，这一年高德康开始为上海某品牌加工羽绒服。第一次做羽绒服，他就敏锐觉察到了这个市场的潜力之巨大。5年后，上海天工服装厂找上门，高德康便以每年15万元的品牌使用费开始为天工服装厂加工秀士登牌羽绒服。这样，不到两年，高德康的企业经过发展更名为了常熟市康博工艺时装厂。
1990年，高德康投资150万元，建起了康博的第二幢厂房和办公楼。同年，高德康作出了关乎企业走上成功之路的关键决策，正式注册了日后闻名世界的品牌——“波司登”。
几十年后，在中央电视台2006中国经济年度人物评选财富论坛的演播现场，高德康作为嘉宾接受“刁难”，为节目观察员之一的中央电视台节目主持人董卿女士在现场用10分钟时间制作了一件礼服，赢得满堂喝彩。
看似辉煌的波司登之路，其实，在1994年的时候曾经遭遇滑铁卢。
1994年，尽管这一年的冬天特别寒冷，却比不上波司登刚刚入市就遭遇到的一场前所未有的“寒冬”。波司登工厂这一年生产的全部23万件羽绒服在冬天快要结束的时候仅卖出了10万件，其余的全部积压在仓库里，更为雪上加霜，银行的800万元贷款又上门催账了！
“当时，真是跳楼的心都有啊！”多年后，高德康回忆说，“可是考虑到还有好几百人等着吃饭，就觉得我必须要为他们负责，为企业负责。”
高德康于是横下一条心，决不坐以待毙，他决定全面考察东北市场，以便找出波司登销路不畅的原因。通过细致的市场考察，他得出了结论：波司登失败的原因并不是在于新品牌，而是面料、款式、板型等不适合北方人的体形与需求。于是高德康对面料、款式、板型等进行了一次改革，同时在全国各地成立了办事处，与商场直接挂钩开拓市场，结果波司登新款羽绒服推向市场就一炮打响，销售了68万件，首次摘得了全国销量第一的桂冠，1995年，波司登的净利润达到了2000多万元人民币。
接下来，市场捷报频传，从1995年“波司登给你亲人般的温暖”，到1996年、1997年“波司登使四海成为一家”，到1998年立志“创世界名牌，扬民族志气”，再到现在的“世界品牌，民族骄傲”，波司登每年都以成倍的速度发展，到2006年已连续12年全国销量遥遥领先同行，占据了中国防寒服市场的半壁江山。高德康的成功无疑在于他敢于冒险挑战实力比他强大的对手，最终战胜同业竞争者。
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