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『簡體書』向流程设计要效率

書城自編碼: 3920625
分類:簡體書→大陸圖書→管理一般管理學
作者: 陈立云 黄山 杨双玲
國際書號(ISBN): 9787515837413
出版社: 中华工商联合出版社
出版日期: 2024-01-01

頁數/字數: /
書度/開本: 16开 釘裝: 平装

售價:HK$ 92.0

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編輯推薦:
企业的竞争优势不仅基于有竞争力的产品,还基于卓越的流程。企业的流程能力越强,对人的依赖就越低,运营效率就越高,就越容易实现自动化,进一步将人解放出来,将成熟业务交给流程,让公司最值钱、最有竞争力的核心人才——管理干部及专家,回归到正确的轨道上,让他们聚焦业务流程设计,构建卓越的业务流程,是企业卓越运营、提升竞争力的根本之道。本书帮你完成流程管理的从0到1,不走弯路,实现流程精简,效率倍增。
內容簡介:
流程设计原理与方法是抽象的,人们参加完流程设计相关培训课程之后,往往还是觉得无从下手。
本书就是针对以上问题,聚焦如何开展高质量的流程设计,从理念、原理、方法、工具、案例系统的进行阐述,期待能够让这本书帮助读者实现从懂到会的转变。
本书所有的内容来自于作者实战经验总结。企业高层管理者重点关注第一到五章,让您掌握流程设计之道及总体的方法论;中层管理者、流程专业人员及业务专家,建议完整阅读,做到流程设计高度与深度的结合。
期待本书帮助您:将最佳实践转化为卓越的流程设计,驱动业务实现高效运作,让您从成熟业务中解放出来,有更多的时间去做创新,从而实现更大的价值创造。
關於作者:
陈立云,擅长流程管理与战略管理,熟悉研发、生产、营销业务,曾在华为、美的、中联重科、ATL(新能源科技)等行业标杆企业担任流程/战略/运营管理相关职位,现为伊之密、瑞翔新材、中椰控股、老娘舅、西顿照明企业的常伴顾问。曾出版流程管理畅销书:《跟我们学做流程管理》与《跟我们学建流程体系》,深受读者好评。

黄山,有8年多的流程建设、流程优化、流程运营及问题诊断与解决工作经验;并根据8年多的实战经验,提炼出“流程管理体系建设与运营十六八法”。现任广东中迅农科股份有限公司流程管理常务副组长兼信息部部长。

杨双玲,暨南大学工业工程管理硕士,曾在外资企业担任人力资源主管,广州新华学院(原中山大学新华学院)讲师,擅长企业管理理论研究与实践。
目錄
第一章 基于流程的卓越运营
一、战略规划/004
二、关键成功因素/004
三、变革管理/004
四、流程管理/012
第二章 站在全局看流程设计
第一节 流程管理体系/014
一、需求管理/014
二、流程规划/015
三、流程设计/016
四、流程推行/017
五、流程运营/017
第二节 流程架构规划/018
一、把握流程规划的时机/018
二、流程分层与分类/021
三、流程规划流程说明/022
第三节 流程文件架构/033
一、文件的分类/033
二、体系文件架构/036
三、体系文件与公文的协同/041
第三章 把握流程设计策略
第一节 流程都需要文件化吗/044
一、流程重要度/045
二、流程使用频率/045
三、流程的岗位跨度/045
四、流程成熟度/046
第二节 流程设计越精细越好吗/048
一、投资回报原则/048
二、最佳实践固化原则/050
第三节 如何选择流程文件形式/056
一、适合流程说明文件的业务场景/056
二、适合制度文件的业务场景/057
第四节 如何把握流程建设节奏/058
第五节 如何把握流程的超前度/060
第四章 流程设计成功的关键因素
第一节 问题驱动与增值导向/062
一、问题驱动/062
二、增值导向/066
第二节 业务专家 流程专家,双剑合璧/068
一、流程所有者:全流程的业务专家/069
二、业务代表:流程活动的业务专家/070
三、流程PC(控制专员):业务部门流程专家/071
四、流程专业人员:公司流程专家/072
第三节 内外对标,导入最佳实践/075
第四节 充分评审,把控质量/078
第五节 深化运营,快速迭代/080
第五章 什么是好的流程设计
第一节 策略正确,价值明确/086
第二节 流程精简,运行高效/090
第三节 责任落实,组织适配/092
第四节 规则清晰,风险可控/094
第五节 知识丰富,经验复制/097
第六节 基于人性,激发活力/099
第六章 流程设计十步法
第一节 流程建设项目策划/102
一、营造项目紧迫感/102
二、成立流程建设领导组/104
三、构建愿景、制定策略/105
四、沟通/宣传流程建设项目/107
五、消除流程建设项目阻力/109
六、打造流程建设项目样板流程/110
七、分批全面推进流程建设/110
八、经验总结并固化到文件中/111
第二节 Step1:定义流程边界/111
一、模板与表格/112
二、操作方法与规则/113
三、典型案例/116
四、实战心得/116
第三节 Step2:分析流程现状/117
一、流程写实/119
二、流程现状问题分析/127
第四节 Step3:内外标杆分析/135
一、外部标杆研究/138
二、内部标杆研究/154
第五节 Step4:流程本质设计/158
一、模板与表格/158
二、操作方法与规则/159
三、流程本质设计案例/171
第六节 Step5:活动线路设计/175
一、操作方法与规则/175
二、流程活动设计结果展示/184
第七节 Step6:设计活动与职责/185
一、模板与工具/185
二、案例分享/198
第八节 Step7:组织配套设计/202
一、匹配组织/203
二、匹配岗位/206
三、匹配能力/211
四、匹配机制/213
第九节 Step8:流程文件编制/216
一、模板与表格/216
二、实战心得/225
第十节 Step9:流程文件评审/226
一、评审人/226
二、评审内容/227
三、评审点/228
四、评审程序/230
五、案例说明/230
第十一节 Step10:流程文件发布/231
一、流程文件发文通知/231
二、流程文件主动推送/232
三、流程文件培训宣贯/232
第七章 流程运营与迭代
一、培训与赋能/236
二、问题管理/237
三、流程审计/239
四、流程绩效管理/240
五、流程优化/241
六、流程运营案例/242
第八章 流程设计实战案例
一、背景介绍/246
二、关键事件回顾/247
三、项目成效/252
后记 如何成为流程设计高手/255
参考文献/259
內容試閱
第一章
基于流程的卓越运营


这一章是我们在完成全部内容之后临时增加的,想法来自与好友的沟通。他问我如何提升与高层对话的能力。从过往的咨询经历来看,我与高管对话的能力还是不错的,且担任了多家企业的总裁顾问。高管对话能力真的很重要,对于流程管理人员也是如此。如果不能够有效对话,不能够抓住高管,尤其是一把手的关键诉求,流程管理就无法做出高度,得不到高层领导的关注,很容易做成无足轻重的职能管理。
我认为,提升与高管对话能力的关键在于能够从老板的视角思考,从战略与经营全局的高度来看待公司的经营与管理,知道公司的主要矛盾、战略重点及经营业务改善的发力点,然后将其解码到流程管理工作中,形成流程管理对公司战略与经营的使能,进而改善经营业绩,提升公司的竞争力。
老板要的是整体解决方案,是为了解决问题,而不是一堆零散、割裂的秀专业“肌肉”的职能体系。流程是管理体系诸多要素之一,不是全部,流程只有被集成到管理体系中,与其他的管理体系有效协同,才能最终发挥价值,否则流程可能是无力的,流程管理工作可能是无效的。这两年,我们在实践过程中总结出一套基于流程的卓越运营方法论模型,帮助管理者站在公司管理体系的全局,站在战略与经营的高度来看待流程管理,大幅提升流程管理工具的价值。其核心内容如下:
企业的增长模式已经发生了变化:从“机会驱动”到“机会 能力的双轮驱动”。没有综合竞争力的企业正在慢慢退出市场,综合竞争力强的企业才能够保持增长。
“一招鲜,吃遍天”的年代过去了,企业竞争比拼的是综合竞争力,如品牌力、产品力、销售力、交付力、组织力等。当然,不同竞争策略导向的企业,重点会有所不同,但不能有明显的短板。
有些处于行业头部的企业也很焦虑:如何持续保持市场竞争力?如何持续保持行业领先地位?这又上升到了核心竞争力的高度。企业有没有构建独有的、难模仿的、高价值的、带来超额利润的,能够让企业稳坐钓鱼台的核心能力?
这对企业管理提出了更高的要求,诚如华为的任正非所说:人才不是华为的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。
企业需要管理架构师,将各职能管理集成起来,成为一个整体解决方案,而不再是各自为政,带着职能的偏见,导致管理体系越做越复杂,职能管理之间不协调,难以形成合力。管理的价值是赋能,赋能的目的是提效,最终都要回到价值创造的逻辑上,基于价值链进行管理要素的集成与平衡,流程管理成了天然的抓手。
业务流才是为客户创造价值的主战场,职能管理纷纷提出BP(business partner,业务伙伴)的概念,提出基于业务的职能管理,比如基于业务的人力资源管理、基于业务的财务管理、业务与IT的融合。流程是业务的承载与反映,是将各项管理要素与业务进行融合的天然载体。
企业需回到聚焦端到端核心业务流程上,围绕如何打造符合公司业务组合、支撑价值主张实现的、能力与绩效领先于同行的端到端业务模式,并基于端到端流程高效运作需求,构建使能流程的组织、人才、绩效、IT,形成一个集成的管理体系。在为客户创造价值的核心业务流程主战场,形成整合协同效应,构建差异化的核心竞争力。

 

 

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