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| 編輯推薦： |
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百万级咨询案和十年咨询核心方法论首度公开。一本书读懂华为和比亚迪等的创新实践。基于华为和比亚迪等创新实践、一看就懂的操作模型，帮助企业高质量增长的实战书。富士康、比亚迪、华为等企业高速成长的经验总结。提供一套涵盖战略，组织，人才，执行，文化，资本六大方面，适合中国企业的 “1 6”十倍创新经管模型，并配有十倍创新系统框架模型等多个原创模型、工具等。管清友、岑维、秦志亮、贾旭东、武守坤、单大鹏、刘书武等力荐
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| 內容簡介： |
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本书以华为、比亚迪等企业的创新实践为基础，提炼了一套适合中国式管理的 “1 6”十倍创新经管模型 ，并深入解构了企业如何通过创新来驱动高质量的增长。本书不仅提供了一些原创性思想，还提供了一些原创性模型，包括十倍创新框架图模型、多元结构思考力五层次模型、二元性组织管理模型、CAD人才管理模型、创新型人才的五力模型、人才结构的三三制模型、流程管理二二五六模型、企业文化建设一二三四五模型、企业市值管理非常“6 1”模型等。
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| 關於作者： |
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张立，以华为和比亚迪的创新实践为基础，创立了十倍创新方法论体系，并整理出200个管理模型与2000个管理工具。年均阅读量超过百本，游历了30多个国家及中国200多个地级市，坚持写日记反思超过30年。在职场20余年，经历了富士康、比亚迪、华为等企业高速成长的过程，留下工作日记百余册。目前担任和邦咨询与华朗咨询董事长，以创新成就中国最杰出企业为使命，致力于“十倍创新”方法论体系的传播与推广。长期为青岛海控资本集团、青岛董家口建设集团、青岛某区组织部，青岛某区国资局、金百泽、奥尼电子、尔康制药等大型国企及上市公司提供咨询与资本服务。
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| 目錄：
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第一篇 创新方法论
第一章 十倍创新…………………………………………………………002
第一节 何谓十倍创新 …………………………………………………003
第二节 多元结构思考力 ………………………………………………019
第三节 “1 6”十倍创新经管模型 ………………………………028
第二篇 管理创新模型
第二章 十倍创新战略……………………………………………………036
第一节 十倍创新战略思想 ……………………………………………038
第二节 战略规划的BLM模型 …………………………………………044
第三节 战略落地的三大路径 …………………………………………054
第三章 十倍创新组织……………………………………………………063
第一节 激活每个个体 …………………………………………………064
第二节 组织决胜未来 …………………………………………………068
第三节 二元性组织系统 ………………………………………………076
第四章 十倍创新人才……………………………………………………089
第一节 创建学创型组织 ………………………………………………090
第二节 人才管理的CAD模型 …………………………………………097
第三节 比亚迪人才管理实践 …………………………………………115
第五章 十倍创新执行……………………………………………………126
第一节 执行力的本质 …………………………………………………127
第二节 执行力提升方法 ………………………………………………132
第三节 执行力大帅 ……………………………………………………140
第六章 十倍创新文化……………………………………………………149
第一节 卓越组织的原动力 ……………………………………………150
第二节 企业文化建设的模型 …………………………………………154
第三节 比亚迪的企业文化实践 ………………………………………165
第三篇 资本创新模型
第七章 十倍创新资本……………………………………………………176
第一节 企业市值管理非常“6 1”模型 ……………………………177
第二节 产融互动，金融为器 …………………………………………189
第三节 比亚迪的市值管理实践 ………………………………………199
后记…………………………………………………………………………209
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| 內容試閱：
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一切技术都是“纸老虎”
诗曰：白马长枪飘如诗，鲜衣怒马少年时。只今只道只今句，梅子熟时栀子香。无人扶我青云志，我自踏雪至山巅。我本无意惹惊鸿，奈何惊鸿入我心。少年自当扶摇上，揽星衔月逐日光。苦尽甘来终有时，一路向阳待花期。
2004年，我在比亚迪负责干部管理项目变革工作，遇到了一位前来学习比亚迪管理的老板。他是比亚迪的早期客户，对比亚迪的情况比较了解。他说，比亚迪最核心的能力是能够一次次地突破日本人的技术封锁，这背后最有价值的就是比亚迪的创新方法。而他就没能在技术上实现根本性突破，只能买比亚迪的电芯进行组装，利润比较微薄。
比亚迪最早是生产镍镉电池起家的，之后又生产镍氢电池与锂离子电池，每次都能掌握核心技术。特别是在大规模生产锂离子电池时，随着手机的大规模普及，锂离子电池的价格水涨船高，比亚迪达到了第一阶段的发展高峰并于2002年成功在中国香港上市。如果一次创新成功是偶然，那一次又一次创新成功的背后一定有方法论。锂离子电池的制造阶段对比亚迪的成长具有深远影响。在这个阶段，比亚迪的创新思维模型和组织创新基因基本成型。这些因素共同为比亚迪的未来发展奠定了坚实的基础。
在比亚迪准备生产锂离子电池时，当时的锂离子电池生产王者是日本的企业，特别是索尼与三洋，它们通过把持相关生产专利，垄断电池生产设备，继而垄断整个锂离子电池产业，攫取高额利润。当时如何突破日本企业的生产专利封锁与设备封锁，是比亚迪要规模化发展的核心问题。那时日本的全自动锂离子电池生产设备不仅价格昂贵到比亚迪买不起，而且生产周期长，还限制购买数量。即使交了订金，也不一定能按时拿得到货。最终，比亚迪的创始人王传福决心自己造生产设备。他把买回来的二手锂离子电池生产设备拆解之后重新组合，把国内没有的自动化生产设备用人工流程代替。最终通过以“夹具 人工”的方式，成功搭建了半自动化的锂离子电池生产线。半自动化的锂离子电池生产线虽然没有日本的自动化流水线生产效率高、质量稳定，但是优势是价格便宜。
尝到了拆解组合原理这套创新方法甜头的比亚迪在这条路上一发不可收拾，变成做什么事都想要用拆解组合原理来重新做一遍。例如，生产电池，把电池拆成正极、隔膜、负极、电解液、外壳5大件，分别设立部门进行制造；生产手机，把手机拆成21个大零件、13000个小零件；生产电动汽车，把车拆成了1000多个零件；经营管理同样可以被拆成七元一次方程式。王传福曾说：“一切技术都是‘纸老虎’！”这种自信正是来自对自己这套创新方法的信心。
与我一起聊天的这位老板是中国最早做锂离子电池组装的人之一。当时比亚迪不仅生产不同电池的核心部件电芯，还将其出售给其他生产厂商做组装。这位老板选择向比亚迪购买电芯进行组装，是因为有电芯的生产专利障碍且日本的电池生产设备的天价是他所无法承受的。而比亚迪则突破了这两个难题，拥有了成功的核心技术。最终，比亚迪的创新方法论也成为比亚迪今天的核心创新基因，这个方法就是拆解组合原理。
拆解组合原理在比亚迪多年的运用中愈加成熟，我通过进一步归纳整理，将之提炼成一个简单的模型，其有四个步骤，即拆解、组合、整合、跃迁，类似PDCA循环。
拆解。
物理学的基本研究方法之一就是拆解。从分子拆解到原子，从原子拆解到电子与质子，再将质子继续拆解成夸克，每往更小单元拆解一次，物理学就大大进步一次。比亚迪锂离子电池的研发也是用的这种方法。
锂离子电池主要由五部分组成，其中正极、隔膜、负极、电解液的技术含量比较高，特别是电解液的配方。比亚迪从电解液的专利研发开始，正极、隔膜、负极全部是购进成品进行裁剪组装的。只要自己生产电解液，售价就可以达到成本的15倍，这是比亚迪最初的核心利润来源。随着研发技术的持续进步，比亚迪逐步成立正极事业部、负极事业部等，并对电池的各部件逐步拆解、逐步自制，减少外购成本。
组合。
组合的根本在于要素的选择与次序的编排，不同要素的选择等于不同结构的选择，相同要素不同次序的组合产生的结果也完全不同。金刚石与石墨都是由碳元素组成的，却因为内部结构的不同，导致硬度完全不一样，产品的性能也完全不一样。
这种结构化的拆解与重新组合思维，是物理学常用的研究方法之一。而将这种物理学的研究方法迁移到公司管理上，将产生巨大的管理成效。例如，将大石头、小石头、沙子和水尽量多地装进一只桶里，先装什么、后装什么才能得到最大重量呢？试验的结果表明，按不同的次序进行填装，能装的平方数相差甚远。时间管理法则也一样，先做什么、后做什么，次序不同，效率完全不同。正如《大学》所说，“知所先后，则近道矣”。
要素的选择在产品开发时很简单，通过查阅相关的专业资料及实物拆解，就可以完全确定。但如果迁移到管理上，则需先借助专业的学科知识，将影响事物发展的重点要素提炼出来，再进行拆解与重新组合。
当年乔布斯将iPad、手机、互联网三个功能组合在一起，制作成一个iPhone手机，这是一个重新定义了手机的伟大创新。
无人机如果不加摄像头，那它就仅是一个无人机，没有任何实用价值与意义，但是一旦加上了摄像头，就变成了航拍无人机，其身价也成倍地增加，而且还能加上各种不同的功能。
茑屋书店和普通书店最大的区别是，茑屋书店开辟了休闲区，不但能够阅读，还有咖啡、文创用品、生活用品、娱乐用品等，甚至还开发了一个用于买书和消费的卡。
如今我们的微信、支付宝也一样，原来只是App，加上支付功能后变成了一个强大的在线支付平台，在全国得到了普及和应用，甚至改变了我们的生活习惯。
拆解与组合是一体的，拆解的目的是重新组合。
整合。
在制造产品及管理企业时，所面对的问题的复杂性有可能远远大于物理学中的实验假设的复杂性，仅做要素的重新拆解与重新组合有时远远不够，还要将拆解与组合进一步整合。
整合就是将拆解与组合进一步系统化，上升到更高、更深、更全面的层次进行拆解与组合。从电池的拆解组合到手机整机的拆解组合，再到新能源汽车的拆解组合，从单个产品制造的拆解组合到整个产业链的整合，从点到线，从线到面，拆解组合从单体的拆解组合演变成了更高的产业链的拆解组合。
整合是从内部的拆解组合，扩展到整个供应链体系与营销体系，把供应商、客户都整合进来，形成了一个完整的产业链整合大循环。比如，针对比亚迪的主要大客户诺基亚、摩托罗拉等企业进行“一站式服务”，即将产品从电池扩展到手机配件的其他产品，以实现手机生产的系统最优效应。这种策略被称为“垂直整合”。
2003年，比亚迪开始进军汽车产业，将在手机产业链上积累的垂直整合策略，运用在汽车制造上，将汽车拆解成1000多个零部件并实现逐步自制。通过“垂直整合”，比亚迪实现了资源的最优配置，发挥了资源的最大价值。短期来看，比亚迪使用“垂直整合”策略可以更大限度地利用资源、节省成本，造就产品性价比优势，有利于提高产品的竞争力。长期来看，比亚迪这样做不仅在制造高性价比的卓越产品，还在不断地进行技术资源、生产工艺、管理流程、员工素质、管理方法的整合等，甚至不断地进行整个产业链上的重新整合，系统性地降低成本，不断巩固企业的内核，增强企业的核心竞争力。比亚迪通过从电池到手机整机的垂直整合，再从动力电池到新能源汽车的整车产业链整合，保证了其在成本方面的绝对领先。最终，“垂直整合”策略成为比亚迪攻城略地的核心方法之一。
跃迁。
从点到线，从线到面，拆解组合从单体的拆解组合演变成了更高的产业链的拆解组合。拆解组合不仅是从线到面，还是从面到体的跃迁。拆解组合不仅用在了产品生产上，还用在了产业链的整合上，更能用在企业管理的方方面面，更重要的是将这个方法形成完整的模型与方法论，作为企业创新的底层逻辑与组织基因进行推广，变成企业的创新哲学。这就是从工具方法到思维模型的跃迁。
在企业内部的管理上，王传福也运用这种思维。从技术创新跃迁到管理运用上，将企业管理拆解为创新、战略、组织、人才、执行、文化、资本等七个基本要素，企业内部的管理无非是将七个要素进行排列组合与创新而已。
将产品与技术创新中的拆解组合，迁移到企业管理体系中，实现其在不同系统之间的有效运用。这个拆解组合原理已演变成一套底层的方法论体系，成为比亚迪这棵大树的根基，也成为比亚迪的组织基因的一部分，还成为比亚迪成功的底层逻辑。
创新鼻祖熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》一书中指出，所谓的创新，就是建立一种新的生产函数，把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，以实现对生产要素或生产条件的新组合。熊彼特进一步阐明了这种新拆解组合涵盖的五个方面：生产出一种新产品，采用一种新的生产方法，开辟一个新的市场，获得一种新原料或半成品的新的供应来源，实现一种新的企业组织形式。
换而言之，在熊彼特看来，任何经济结构都可以被拆解为产品、技术、市场、资源和组织这五个基本要素。熊彼特将旧要素的拆解与重新组合称为创新。比亚迪的基本思维与组织基因中，就带着这种创新基因，且能将这种组织基因显性化为方法论并在全公司进行传承。
王传福之所以会被查理·芒格称为“韦尔奇 爱迪生”的混合体，主要是因为他的拆解组合原理符合了西方管理与技术创新的方法论，符合了熊彼特的组合创新理论。因此，比亚迪也成了巴菲特与查理·芒格在中国重仓持有的第一家公司。实际上，在比亚迪取得成功的背后，其底层的逻辑不过是物理学里简单得不能再简单的基本思维与由此总结提炼出来的一个思维模型而已。
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