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| 編輯推薦： |
全/球知名工业与组织心理学家的经典之作！
斯科特·坦嫩鲍姆和爱德华多·萨拉斯是全/球知名工业与组织心理学家，他们为包括谷歌、NASA在内的世界600多家组织提供指导。本书凝聚了两位作者的深厚理论和实践经验，是提升团队效能、激发组织活力的指南。
通过丰富案例和元分析研究，助你进行科学的团队合作！
本书通过严谨的元分析研究，分析并汇集了各个行业的真实案例，为你呈现了一套科学且高/效的团队效能提升模型。本书将为你揭示团队成功的科学秘密，用实证数据武装你的团队管理策略。这不仅是一本管理教程，还是一份行动手册、一套工具宝箱，帮助你的团队在迅速变化的工作环境中，实现绩效的飞跃性提升！
不仅是领/导者的决策指南，更是团队成员的工作手册。
本书深度解析了提升团队效能的7大驱动因素，细致阐述了团队建设的具体策略。本书旨在帮助你精准把握团队的脉动，构建高/效的团队合作流程，设计流畅的团队发展路径，让每个成员都能在团队中发挥潜力。本书不仅为团队领/导者提供了宝贵的指导，也为每个团队成员指明了成为团队中坚力量的路径。
知名学者、企业家、媒体人联袂力荐！
CGL集团副董事长、CGL咨询业务CEO、
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| 內容簡介： |
在经济低迷、增长乏力、创新停滞的商业新常态下，单打独斗、依赖个人英雄主义的旧商业模式已不再适用。取而代之的，是强调团队合作、追求高创新和强执行力的双轮驱动新模式，这已成为组织成功的关键因素。在此背景下，工业与组织心理学家斯科特·坦嫩鲍姆和爱德华多·萨拉斯共同提出了一套提升团队效能的理论模型，旨在破/解团队合作的密码。
在当今的许多团队中，成员间普遍存在着一系列问题：相互轻视、缺乏主动性、各自为政、害怕直言、暗中竞争、缺乏团队意识、沟通不畅、工作不主动、同理心缺失，以及职业素养不足等。这些问题严重阻碍了团队的效能和潜力的发挥。
《能成事的团队》一书针对这些问题，提供了切实可行的解决方案。作者通过深入的案例分析和元分析研究，揭示了关于团队合作的5大常见误解，帮助你重塑对团队合作的正确认知；提出了5大衡量团队成效的标尺，助你准确定位团队应具备的特性；总结了7大驱动因素，为打造高/效能团队提供了清晰的行动指南。这本书不仅是团队领/导者的不容错过的作品，也是希望在团队中大放异彩的成员的宝贵财富。
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| 關於作者： |
斯科特·坦嫩鲍姆
美国工业与组织心理学家、组织效率集团创始人兼CEO，为微软、NASA等全/球600多家组织提供指导，服务的客户遍布各大业务领域。美国工业与组织心理学学会主席、美国心理科学学会成员，荣获两大学会的杰出贡献奖。
爱德华多·萨拉斯
美国莱斯大学心理学教授，美国工业与组织心理学学会前主席、人类因素和人类工程学学会前主席。曾获得工业与组织心理学学会杰出科学贡献奖和专业实践奖，美国心理学学会、美国应用心理学学会和美国人力资源管理学学会终身成就奖。
[译者简介]
陈玮
CGL集团副董事长、CGL管理咨询业务CEO、北大汇丰商学院管理实践教授，曾担任合益集团（Hay）东北亚区总裁、滴滴出行高/级副总裁、万科集团执行副总裁兼首/席人力资源官。
余杰丰
蜜蜂学堂创始人兼CEO，蜜蜂AGI首/席专/家，拥有丰富的企业管理和AI应用实操经验，同时也是JA国际青年志愿者。
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| 目錄：
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推荐序 打造应对时代变化的高效能团队
陈玮
CGL集团副董事长，CGL咨询业务CEO，北大汇丰商学院管理实践教授
前 言 什么样的团队能成事
第一部分 高效合作是团队成事的关键
01 破除对团队合作的 5 种误解
误解 1，专注于团队合作会分散注意力
误解 2，团队成员和谐共处是提高团队效能的先决条件
误解 3，团队合作与个人表现相冲突
误解 4，团队合作能够弥补严重的人才短缺
误解 5，团队合作是万能的解决之道?
02 衡量团队成效的 5 大标尺
依存度标尺：从独立到相互依存
成员稳定性标尺：从稳态到动态
任务一致性标尺：从一致到不可预测
邻近性标尺：从同地聚集到分散各地
相似性标尺：从类似到独特的技能或视角
成事团队的 7 大驱动因素
03 驱动因素 1，能力，精心配置实现优势互补
以任务为导向，关注团队所需的能力
以合作为导向，促进信任与合作
精心组合，确保团队能力的搭配均衡
04 驱动因素 2，协作，在团队内建立信任与凝聚力
建立信任，改善成员对彼此的看法和态度
提升心理安全感，让成员敢于直言不讳
提升集体效能，强化团队共同的信念
加强凝聚力，跨越团队中潜在的鸿沟
05 驱动因素 3，协调，让团队灵活不死板
相互审视，加强对团队内外的集体理解
提供补位或支持，让协调更高效
强化适应力，确保团队灵活性
管理团队中的情绪和冲突，时刻把握团队动向
06 驱动因素 4，沟通，质量比频次更重要
明确语境，确保高质量沟通
克服高质量沟通的障碍和挑战?
07 驱动因素 5，认知，确保团队成员步调一致
共享认知提高团队效能
共享认知的 8 个方面
共享认知与要素的相互促动
构建共享认知的 10 种方法
08 驱动因素 6，氛围，鼓励什么就会得到什么
善用氛围的力量
认识反映组织氛围的信号
激发团队内部的合作氛围
在更大的文化背景下促进团队合作
09 驱动因素 7，教练，搭建团队与任务间的桥梁
始终如一，贯彻关键的领导职能
互相赋能，与其他驱动力相互促动
取其精髓，掌握经过实践验证的领导力方式
第三部分 打造一支能成事的团队
10 善用决定团队效能的 7 大驱动因素
投入实践，激发团队绩效、弹性和活力
科学驱动，让团队卓尔不群
11 发挥每种角色的作用，将团队效能提升到极致
掌握团队合作的科学，做能成事的团队领导者
说到就做到，做能成事的团队成员
发现真正的问题，做能成事的团队顾问
让整个组织力出一孔，做能成事的高层领导者
附录1 团队通用能力列表
附录2 团队复盘的技巧、心态和会议大纲
附录3 评估团队氛围的关键问题
附录4 7 大驱动因素的快速诊断工具
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| 內容試閱：
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打造应对时代变化的高效能团队
陈玮
CGL集团副董事长，CGL咨询业务CEO，北大汇丰商学院管理实践教授
我们很多企业不讲团队！
也许会有人口口声声讲自己依靠团队，但他们骨子里并不相信团队，更不用说用心建设团队了。
他们不相信团队相信什么？他们相信聪明能干、英雄般的老板，相信等级分明的指挥系统，相信指哪打哪的执行力。因为靠这三件套，他们已经一路过关斩将，赢了好多年了！
上述三件套的基本假设是什么？第一，老板永远是对的；第二，上级比下属聪明；第三，执行力可以解决一切问题。
进入 VUCA和 BANI的时代，世界如此动荡复杂、模糊不定，我们进入了非线性、难理解的深水区。在如此焦虑、脆弱与不安的时代里，靠英明的老板、等级森严的组织、过人的执行力这三件套还能撑到几时？
很多人都知道老三样不行了，为什么？
因为如今老板没方向了、上级也不知道怎么“玩”了、竞争对手比你更“卷”！你还怎么生存下去？
单打独斗、明星式英雄般的 CEO，在经济下行、增长失速、创新停滞的情况下显得一筹莫展。高效率、强执行的旧模式已经难以为继，时代呼唤高创新、强执行的双轮驱动新模式。而这一切，倒逼中国企业进行全面重构，也就是实施使命重构、战略重构、能力重构、组织重构、文化重构，以及领导力重构。而组织全面推行团队化运作，在组织中构建成百上千，甚至成千上万个具备敏捷、创新、智能、跨界、韧性等特性的小团队，将来可能成为中国企业创新增长的组织保障！
越来越多的研究和实践告诉我们，未来增长与进化的重要源泉来自创新的团队和团队的创新。创新与增长在根本上就是一项团队运动！
但团队并不好搞！我们这辈子，见过的团队还真多：项目团队、虚拟团队、跨职能团队、攻坚团队、创新团队、高管团队、顾问团队、研发团队、销售团队、运营团队、战略团队、合规团队、危机管理团队、自组织团队、多功能团队、高绩效团队、学习型团队、敏捷交付团队、扁平化团队、临时任务团队、内部创业团队、远程工作团队、志愿者团队、教练辅导团队、影子内阁团队、产品开发团队、市场调研团队、品牌管理团队、内容创作团队、社交媒体团队、信息技术团队、网络安全团队、环境健康与安全团队、设施管理团队、业务发展团队、风险管理团队、客户体验团队、数据分析团队、人工智能团队、质量保障团队、技术支持团队、变革管理团队等，名目繁多，数不胜数。
但是，从最高层的第一团队，到基层大量的项目团队，你见过多少团队是高效运作的？你见过多少团队真正做到使命驱动、能打胜仗、持续进化、互相滋养的？
为什么许多中国企业的第一团队成员都是貌合神离、同床异梦、各自为战？为什么大量的项目团队虎头蛇尾，难以善始善终？为什么这么多内部创新、创业团队以失败告终？为什么这么多人在团队中低水平地内卷、内耗，甚至“躺平”与“摆烂”？为什么这么多团队无法给人带来安全感、归属感、存在感、成就感，更不用说使命感了？为什么？为什么？为什么？
成功的团队都是相似的，低效的团队却各有各的低效原因。那些缺乏战斗力的团队，毛病不少、问题很多，我在这里不妨罗列一下团队的 10 大问题：
互相看不起：团队成员之间相互看不起，似乎是普遍现象。团队成员看不起别人、自尊自大、过于以自我为中心，很难在团队中建立信任，很难进行合作。不习惯主动：团队中不少人不喜欢采取主动，他们认为自告奋勇可能被人笑话，主动揽事可能自讨苦吃，天塌下来总有高个子顶着，所以自己不去当这个出头鸟。自扫门前雪：铁路警察，各管一段。团队成员容易我管我的，你忙你的，互不干扰、心照不宣、相安无事。不敢说真话：团队成员普遍缺乏安全感，说真话风险大、说真话伤人心、说真话讨人嫌、说真话没人听。大家都认为避免冲突、远离是非才是自我保全之道。私低下较劲：你“卷”我更“卷”，没办法不“卷”。同事之间就是竞争关系，你上我下、我高你低，同事竞争基本是零和游戏。胸中无团队：完成领导交办的任务、做好自己的工作才是正道。团队成员认为，团队目标、团队荣誉、团队公共事务，都不算我的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标），我管不着，也管不了。横向少沟通：团队成员会向上管理期望、向下打气鼓劲，就是不知道为什么要花宝贵时间进行横向沟通、如何才能有效横向沟通。他们认为，真正有事时别人会找我，后发制人才稳妥。等老板发话：在与同僚的冲突、重要关系的建立、特别项目的启动、关键资源的获取等方面，团队成员相信老板心中自有打算。如果老板没发话，他们就再等等看。缺乏同理心：团队成员总会想，人人有难处，让我体谅你，谁来体谅我；你没做到，就是努力不够、能力不足，我没工夫听你解释听你扯；我做不到同理共情，我听不出你的弦外之音、难言之隐，不是我没能力，而是我不在意。职业化不够：团队成员开会经常迟到、信息常常不回、约好的会随意临时取消、拍着胸脯答应的事情常常不去兑现……这些缺乏职业化的表现破坏了积极的工作关系和团队氛围。
以上现象看起来有点复杂，但深层原因也许非常简单。人性复杂，导致团队建设本身难度不小，再加上我们又缺乏经营高效团队的能力和方法。
如果我们想要推进全面团队化的组织重构，如果我们期望构建高效团队，以构建高绩效组织，就需要摸索自己的团队建设理念、算法、套路和系统方法论。《能成事的团队》（Teams That Work）就是一本可以给我们带来启发和价值指引的书。
《能成事的团队》由两位杰出的工业与组织心理学家共同撰写。斯科特·坦嫩鲍姆是组织效率集团创始人兼 CEO，为全球 600 多家组织提供指导，服务的客户遍布各大业务领域，包括癌症护理团队、石油钻井队、深海潜水队、军事团队，以及 NASA 的航空航天团队等。他还是美国工业与组织心理学学会、美国心理科学学会成员，荣获两大学会的杰出贡献奖。在30 多种心理学、商业和医学杂志上发表论文，被引用超过 2 万次。爱德华多·萨拉斯是美国莱斯大学心理学教授兼心理科学系主任，美国工业与组织心理学学会前任主席，美国心理学学会、人类因素和人类工程学学会成员，获得了美国海军部颁发的功勋公务员奖。他在 2012 年荣获 INGroup 颁发的终身成就奖、杰出专业贡献奖，还 4 次获得 M. Scott Myers 工作场所应用研究奖。2016 年，萨拉斯又荣获工业与组织心理学学会颁发的杰出科学贡献奖，以及美国心理学学会颁发的心理学终身成就奖。他曾发表 600 多篇文章，作品被引用了超过 10 万次。
这两位杰出的工业与组织心理学家著作等身，构建的团队建设理论在坚实的实证研究和组织实践，容易理解、便于应用。对于中国企业及各类组织来说，《能成事的团队》是建设团队时很有理论和实用价值的指南和参考。
在《能成事的团队》一书中，两位作者提出了提升团队效能的 7 大驱动因素的模型。这些驱动因素包括：能力、协作、协调、沟通、认知、氛围、教练。从表面上来看，这 7 大驱动因素好像都是老生常谈，没有什么新意。确实，单看这几个字，我们会感到似曾相识。但这本书最大的特点，是这两位作者基于大量实证研究所构建的实用方法论。
作者在本书中大量引用了关于团队有效性科学的实证研究。作者在描述某项研究时，常常会提到“元分析”（Meta-analysis）这种方法。
元分析有时又被称为荟萃分析，是一种用定量方法整合研究结果的统计方法。它把多项研究的结果加权平均、综合分析。元分析会整合几篇、几十篇，甚至几百篇在权威期刊上发表的实证研究进行综述，这样就尽量避免了过于依赖任何单一研究的问题，大大减少了结论的主观性。
本书分享并借鉴了 35 个以上的元分析，可见作者的理论模型构筑在强大的实证研究基础之上。有些研究、概念和方法相当具有启发性：
杰弗里·勒平（Jeffery LePine）及其同事对 130 项研究的结果进行了元分析，结果显示，展现出更好合作过程的团队，成功的可能性要高出 20% ～ 25%。20% ～ 25% 啊，这个数据令人感到鼓舞。明星队员是否越多越好？来自法国、美国和荷兰的一组研究人员探讨了这样一个问题：团队中的明星过多是否会带来问题？全球知名的欧洲工商管理学院的组织行为学教授罗德里克·斯瓦伯（Roderick Swaab）领导的研究团队提出了“人才过剩”假说。他们基于这样一种假设，即如果一个团队中有太多具有主导地位的个体，可能会导致功能失调性的竞争和对团队地位的争夺。相互竞争的明星过度关注自己在团队中的地位，从而损害了团队的利益。研究人员认为，才华横溢的团队成员之间会存在更多不健康的冲突，在某些情况下，他们甚至会公然破坏彼此的关系。以上几项研究发现，并不是明星队员越多，组织绩效越好。人才密度高很重要，但也要防止人才过剩，特别是在那种需要高度互相依赖的团队中。团队成员的心理安全感对团队能否成功影响巨大。克瑞顿大学的兰斯·弗雷泽（Lance Frazier）和其他 4 名研究人员发表了一项关于心理安全感预测因子和影响的元分析。他们分析了 136 个先前研究样本的近 5 000 个团队数据，结果发现在个人和团队两个层面上，心理安全感都与任务绩效、信息共享、学习行为以及工作满意度密切相关。还有其他研究发现，等级森严的组织文化可能会破坏人们的心理安全感。一项面对 5 000 多支登山队进行的研究表明，团队中来自具有鲜明等级文化的国家的成员越多，成员死亡率就越高。人们在感知到等级权力的差异时会变得不敢畅所欲言，造成团队心理安全感低下。能打胜仗的团队，不只拥有相信自己能把事情办成的团队成员，更重要的是，这个团队拥有集体效能，也就是一种集体的信念：我们这个团队能赢、能成事、能打胜仗。亚历山大·斯塔伊科维奇（Alexander Stajkovic）、李东燮和安东尼·尼伯格（Anthony Nyberg）对基于 6 000 多个群体数据的近 100 项研究进行了元分析。他们研究了团队潜能、集体效能和团队绩效之间的关系，发现团队潜能和集体效能都能用于预测团队绩效，但集体效能是更强的预测因子。相信自己的团队能赢的这种信念还能使团队更具韧性和复原力。一个适应力强的团队能够直面挑战、承受外部压力和情绪压力，并从中恢复过来。这说明，对团队成功来说，“我们能行”比“我能行”重要得多。团队回顾和复盘是提升团队效能的好方法。团队回顾领域的研究发现，所有团队都应该花时间进行定期回顾，这样可以帮助他们加速学习、适应并提高团队绩效。斯科特和他的同事克里斯·伽拉佐利（Chris Cerasoli）的一篇元分析表明，进行回顾、复盘的团队比其他团队的绩效平均高出 20% ！在团队中，只要在干事，冲突就是家常便饭。所有团队都会经历冲突，但冲突的类型各不相同。研究人员将冲突分为任务冲突（与工作内容和结果有关）、人际冲突（与个人问题有关）和过程冲突（与工作安排有关）。墨尔本大学和加州大学伯克利分校的教授卡伦·耶恩（Karen Jehn）和珍妮弗·查特曼（Jennifer Chatman）研究发现，与绩效较差的团队相比，在绩效较好的团队中，任务冲突较多。因此中国人说的“对事不对人”很有道理。我们的团队要拥抱建设性冲突，但最好不要往人际关系上扯，防止伤感情。
让我特别兴奋的是，本书引用的大量实证研究，也间接支撑了我提出的卓越第一团队或者领导团队的五大要素和修炼方法：使命驱动、安全自在、兄弟情谊、优势互补、持续进化。
《能成事的团队》中还有很多提升团队有效性的有趣、有用的研究和方法，可以帮助我们在建设团队过程中学习理论、掌握方法，绝对是在团队建设方面值得拥有的一份指引。
感谢湛庐的朋友推荐了这本书，特别感谢编辑的大力帮助，使我们在新冠疫情期间通过翻译工作持续学习，并增加了一点生活的多样性。
以前我阅读引进版书时，老是抱怨译者翻译不精准、表达不到位。当自己真正投身其中，才理解“看人挑担不吃力”的道理。准确理解原文已经不易，以通俗易懂的中文演绎出来更为艰难。这里要特别感谢我的合译者、蜜蜂学堂创始人余杰丰先生，他花了更大的功夫、倾注了更多的心血完成这项翻译工作。此时此刻，我们抱着战战兢兢的心情等待大家的批评指正。
希望我们这次翻译的学习之旅，能够帮我们找到更多关注团队建设、组织重构的朋友，大家一起切磋、共同探讨！
善用决定团队效能的 7 大驱动因素
在前文中，我们分享了正处于不断发展中的团队合作的相关科学研究发现和见解。我们希望当你在运用这些切实可行、基于实证的方法来提高团队效能时，能更加明智和自信。
正如本书开篇所述，我们相信，所有的团队领导者、团队成员或所有为团队提供支持的人，都应该了解真正推动团队绩效的驱动力是什么。这些知识使我们能够明智地决定如何在团队中更好地表现，以及如何支持我们关心的团队。它让我们避免被那些听起来合乎逻辑但实际上是错误的、容易理解但过于简单化或看起来真实但不符合实际的东西过度影响。人们通常不理解他们所不了解的事情，所以，如果你听到一个朋友或同事谈论团队合作的方式，而他们的讨论内容与你现在所了解的团队合作的科学有明显冲突，那么你可以把这本书借给他们看看！
了解本书中阐述的提升团队效能的 7 大驱动因素只是一个起点。那么如何才能最有效地利用这些知识呢？这取决于你在团队中所承担的角色是团队领导者、团队成员、高层领导者，还是顾问（如组织内的人力资源业务合作伙伴和组织发展专家等内部顾问，或支持团队的外部顾问）。后文将回答这个问题：我应该如何运用自己所掌握的有关团队合作方式的知识？
后文提供了关于如何将团队合作的科学应用于特定角色的可行建议。你可以选择阅读后文，也可以选择专注于了解与你当前所担任角色相关的内容。但在阅读接下来的内容之前，如果你想跳过本书的第二部分，那么我们在此为你提供一个关于团队合作的科学的快速回顾，这是适用于所有人的读材料！
投入实践，激发团队绩效、弹性和活力
在我们看来，团队效能有 3 个表现：
持续的绩效表现：随着时间的推移产生积极的结果。团队弹性：应对挑战和从逆境中恢复过来。持续的活力：保持未来成功所需的能量、精力和资源。
如果团队成员在努力完成一个阶段目标的过程中筋疲力尽，并导致团队不能为应对下一个挑战做好准备，那么我们就认为这个团队是不高效的。
科学驱动，让团队卓尔不群
我们真希望能告诉你，这里有 3 件神奇的东西，可以让任何团队变得伟大。然而正如研究表明的那样，团队并没有那么简单。
团队在几个重要维度可能会存在差异。例如，团队是始终如一地执行相同的任务，还是任务需求会动态地发生变化？团队成员是相当稳定，还是频繁变动？团队之间最重要的差异在于团队成员之间的依存度。
而这些差异会影响团队效能，在第二部分，我们强调了某些方面对某些团队来说更为关键。例如，在高依存度团队中，集体效能和团队协作就比在低依存度团队中更加重要，在后一种团队中，文明行为和自信则变得更加重要。
理解团队的本质是一件很有好处的事，请思考一下你所在的团队在表10-1 中 5 种标尺的哪个位置。
能力
能力是指团队中个体的能力和集体的能力。你的团队是否具备完成任务、应对挑战和维持绩效所需的知识、技能、能力、个性和其他个人特质呢？能力就是拥有足够的实力。如果你的团队缺乏必要的能力，那么你们将很难获得成功。
明确你的组织或团队所需要的具体能力，并在招聘员工和组建团队时将其作为标准。除了特定工作或技术能力之外，考虑寻找具有以下团队合作能力的人：
通用的技能：沟通技能、反馈技能、冲突化解技能、人际交往技能和领导力。相关的团队合作常识：了解团队效能，以及优秀的团队成员在做什么。个体特质：认知能力、集体导向、适应性、责任心、宜人性。3 类“有害”的人格特质：马基雅维利人格特质、自恋和与精神病态相关的特质。不要雇用或容忍“有害”的员工，不管他们的能力有多强。
你不可能奇迹般地运用团队组合来解决严重的人才短缺问题，所以有时你可能需要增加新成员或替换掉某些团队成员，以获得适合团队的人才。研究还表明，简单地增加“明星员工”并不是总能改善团队绩效。
协作
协作是指团队成员基于对团队的态度和信念而相互合作。团队成员如何看待所在团队和团队中的其他成员？他们认为团队能取得成功吗？他们之间信任彼此吗？他们是否相信自己能够与团队中的其他成员坦诚相待？他们对团队或任务有多大的投入度？
这些态度和信念是团队运作经验的产物（包含团队成员在以前团队的经验），并且在很大程度上受到 7 大驱动因素的影响。它们基于感知，而感知并不一定与现实相符。这就是为什么你不能要求某人信任你，你只能采取行动来加强他们对你的信任。
研究表明，团队的 4 种主要协作类型尤为重要，应成为你关注的重点：
信任：我是否期待其他成员做正确的事？我是否相信他们有积极的意图？心理安全感：我可以坦诚并公开地分享观点吗？我是否相信其他成员会信任我（不会把我往坏处想）？集体效能：我们是否相信团队能够完成任务？我们是否相信团队会赢？凝聚力：团队成员如何看待我们的团队和工作？团队或任务对我们的吸引有多大？我们对团队或任务的投入度如何？
协调
协调是指团队成员在恰当的时间表现出正确的团队合作行为。与协调相关的是行动，而不是态度。在高效能团队中，团队成员审视可能会影响团队的事情，并且他们相互审视，在需要时为彼此提供补位或支持。此外，高效能团队是通过不断调整而变得优秀的。他们及时做出调整，并定期安排时间来复盘和做出长期的调整。
研究表明，以下是普遍适用且重要的 4 种团队合作行为：
审视（保持态势感知）：保持对团队内外部正在发生事情的了解。高效能的团队成员倾向于审视其他团队成员、团队绩效，以及他们所面临的情况的性质。提供补位或支持：在其他团队成员需要时，为其提供建议、支持或补位。适应：从经验中学习，并做出调整，以满足需求和提高绩效。管理团队情绪和冲突：处理观点不同造成的冲突（不是通过竞争方式，也不是为了避免分歧），管理团队成员的情绪，并采取行动保持士气。
团队需要通过协调，确保每个成员都知道团队对他们的期望，并在有需要时向他们提供反馈，以确保他们达到这些期望。
沟通
沟通是指通过分享信息和知识来完成工作，保持合作意识，并在团队内外培养积极的关系。沟通对于有效的团队合作至关重要，但这并不是简单地告诉团队成员要多沟通就够了。在沟通方面，质量比数量更重要：
在最基本的层面，高质量的沟通意味着清晰、准确、及时地给合适的人分享有用的信息。提高团队效能的关键是，传达其他人可能不知道或不能完全理解的独特信息和知识。例如，分享一条新的信息或更新事态的进展。公开交流其他人可能不知道的信息是在团队成员之间建立共享认知的有效方法。高效能团队更频繁地使用沟通闭环，团队成员重述自己听到的内容，其他人予以确认或纠正。这样做大大减少了误解。
认知
认知指的是团队成员对优先事项、角色、正在发生的事情以及如何处理某些情况拥有共同或互补的理解。所有团队成员不需要知道完全相同的信息，但是总的来说，他们需要对信息有一个共同的且充分的理解，并且知道团队中谁拥有相关的知识和技能。换句话说，团队成员需要步调一致。当团队成员能够对以下 8 个问题给出相似的回答时，团队通常会表现得更好。如果他们做不到这一点，你就需要采取行动帮助他们建立共享认知：
我们要去哪里？（愿景、使命和目标）重要的是什么？（优先事项）与谁相关？（工作角色）如何做？（任务、工作规范、相互依存关系）为什么做？（依据）谁了解？（专业特长）假设（应急措施，“如果 - 那么”模式）发生了什么？（情境、信号）
氛围
氛围是指团队运作的场景或环境，它会极大地影响团队效能。氛围与团队成员的特质（例如，能力）相结合，共同决定了团队是否具备成功合作的基础。
某些氛围会产生广泛的影响，例如，组织政策和具体举措（招聘工作、入职培训、晋升和发展、绩效管理、奖励和认可、培养领导力）和高层领导采取的行动（例如，行为模式、沟通方式和建立心理安全感）。总的来说，这些都有助于定义你的企业文化。员工会了解什么是被鼓励的，什么是可以容忍的（例如，你是否会因为“有害”的员工能创造收入而为他们找借口）。由于这些整体氛围可以促进或阻碍整个组织中的团队合作，所以需要重点审视它们，并采取行动来弥补所有可能存在的缺陷或应对可能出现的后果。
其他氛围则更具有团队特性。其中资源、时间的可用性和自主决策权这3 个方面会严重制约团队效能。通过团队组合来解决严重的资源短缺问题几乎是不可能的。如果团队成员几乎没有足够的时间来完成自己的任务，那么期望他们之间互相审视和提供补位或支持也是不合理的。你应该审视当地团队的氛围，并专注于弥补相关缺陷。如果你自己无法改善这些问题，那么请集思广益，发挥创造力去解决问题。
教练
教练是我们用来描述团队领导力的术语，但我们不是简单地关注那些正式任命的领导者。我们越来越多地看到，团队成员需要加强并履行一些领导职能，研究人员称之为共享领导。共享领导并不是指任命一个额外的领导者，它本质上是非正式的。
我们需要具备什么样的领导力才能确保团队成功呢？研究表明，几乎在所有团队中，领导者都需要履行 7 种关键的领导职能。其中一些领导职能可以由领导者单独履行，而在其他情况下，团队成员可以挺身而出并提供帮助：
以任务为中心确保任务清晰并保持团队的一致性。让团队成员承担起责任。消除障碍和获得支持。以团队为中心管理团队情绪和态度。培养心理安全感。鼓励参与并为团队赋能。以团队和任务为中心促进学习和提升适应力。
我们还描述了 4 种领导力方式，每一种都可以为团队领导者提供有益的提醒：
变革型领导力提醒我们要激励团队，而不仅仅是鼓励服从。共享型领导力提醒我们，如果领导者是团队中唯一表现出领导行为的人，那么这可能是一个危险信号。服务型领导力提醒我们要将团队放在首位。文明型领导力提醒我们不要做一个“混蛋”，同时也不要容忍他人的不文明行为。
到此我们完成了对关键内容的快速回顾。如果你想了解更多关于 7 大驱动因素的细节，可以重新阅读相应内容。但是现在，让我们转向如何应用这些知识。接下来，我们会关注不同的角色（见表 10-2），并给出可行的建议，帮助你将团队合作的科学的相关知识应用到实际工作中。
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