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| 編輯推薦： |
1.【小林制药会长小林一雅对外公开其经营秘诀】
本书作者小林一雅是小林制药会长、前社长，日本商界传奇，曾带领小林制药从医药产品批发向卫生日用品和医药产品制造商转型，是其发展史上的重要人物。
2.【让小林制药实现连续23个季度的净利润增长的发展战略和经营、管理哲学】
本书从产品战略、组织和人才战略、经营理念三部分入手，结合其主导的多款畅销产品的开发思路，详解了其做透细分市场，成为品类之王、市占之王的秘密。
3.【在细分领域做大做强，成就小而美、小而强的实战教程】
解决内卷时代成长型企业的痛点——如何制定自身的发展与竞争战略，如何深耕细分市场，如何运用利基战略形成局部优势，进而成就小而美、小而强……
4.【管理者、创业者、研究者一致推荐】
微软中国CTO韦青作序推荐，刘润、宫玉振、程浩、秦朔等联袂推荐。
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| 內容簡介： |
小林一雅著 垂直细分 在小市场里做出大生意
不是每个企业都可以成为行业龙头。一些聪明的企业，会在细分市场做垂度和深度，做小池塘里的大鱼，进而成为品类之王、市占之王。
作为“小池大鱼”战略的翘楚，小林制药利用这套经营法则实现连续23个季度的净利润增长，创造了自上市以来连续22期增加分红的奇迹。
在本书中，小林制药会长，日本商界传奇小林一雅从产品战略、组织和人才战略、经营理念三部分入手，结合其主导的多款畅销产品的开发思路，详解了做透细分市场，成就小而美、小而强的经营秘诀。
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| 關於作者： |
小林一雅
小林制药现任会长，前社长，传奇企业家之一
小林制药第二代社长小林三郎的长子，1976年就任第四代社长，带领小林制药从医药产品批发向卫生日用品和医药产品制造商转型，并成功推出了“安美露“”波乐清“”“暖宝宝”等在世界范围内拥有忠实客户的产品，是小林制药发展史上的重要人物。
小林一雅也是小林制药首位对外公开其经营秘诀的经营者。
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| 目錄：
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推荐序 苟日新，日日新/韦青
前言
序 章 小池塘里的大鱼.
第一部分 制定正确的市场战略
第1章 追求“简单易懂”
1. 市场营销的关键在“这里”
每个企业都在追求简单易懂.... 020
简单易懂的安美露.... 022
将“简单易懂”放在第一位.... 024
员工反对也信念不改.... 026
概念和命名的智慧.... 028
“凡人”管理者如何创造热销产品
2. 以时代为镜，倾听顾客之声
吸收顾客之声.... 036
广告应优先考虑简单易懂.... 038
概念也要追求简单易懂.... 039
日常工作也要追求简单易懂....
第2章 创新·求异
1．新品开发的灵感从哪来？
创造始于模仿好东西..... 044
“先试试看”的重要性.... 047
灵感其实无处不在—日常生活中也有学问
2. 持续提升自身和公司水平
创造能够时常思考的环境.... 053
不要忘记享受工作.... 057
对命名的讲究和执念.... 060
培育品牌的同时追求风格.... 061
即使费尽心血，也要有断然舍弃的决心.... 064
向合作公司寻求创意....
3.“这样就够了”是衰退的开始
努力打磨创意，潜心追求极致
齐心协力！集思广益！
第3章 新品开发是重中之重
1. 新品开发就是生命
瞄准利基市场.... 076
齐心协力！集思广益！
第3章 新品开发是重中之重
1. 新品开发就是生命
瞄准利基市场.... 076
“并行开发”机制.... 080
“做一点，卖一点，再多做一点”的思考方式
2. 锚定小池塘不放松
在大池塘中用栅栏围出小池塘
并购和业务撤退中的要点
第二部分 组织·人才管理
第4章 建立创意机制
1. 从创业期吸取的教训
草草创期产品的增长困境.... 098
了解历史，从过往中学习.... 099
公司与人都有成长过程.... 102
满足用户期待，顺应时代潮流
2. 成长期实现业务转型
选择并专注于制造业
3. 进入再成长期后的新挑战
放眼国际市场.... 112
认清时代大势，做时代的盟友.... 114
“100-1=0”的智慧.... 116
数字化转型....
第5章 营造良好的公司风气
1. 工作面前人人平等
追求真正的平等关系
重视公开谈论失败的文化
持续投出强力球
选择全局最优而非局部最优
2. 培育员工，发展企业，回馈社会
社长直接表扬员工的“赞赞邮件”
每年收集大约6 万个创意的提案制度
擦亮创意的“开发参与委员会”
3. 现场，现场，现场！
即使交由他人负责，也要先去现场考察！
只有了解现场，才能预测最坏情况
努力让现场始终“可视化”
打造以顾客为中心的公司
开发的视角也要以顾客为中心
第6章 坚持全员经营
1. 企业最重要的是员工
以健康经营守护员工
与员工现场对话的“LA ＆LA”
要授予员工股票期权
2. 重视过去和未来
与老员工保持交流.... 155
干部候选人培养制度“K 营学院”.... 156
亦慈亦严——慰劳努力工作的员工
第三部分 经营哲学
第7章 “事在人为”的执念
1. 何为经营？
最大限度地发挥每个人的创造力.... 166
在困境中积极谋求变化.... 170
从家族企业到为员工着想的企业
2. 管理和创意都是“为则成，不为则不成”
要认为自己能做到并为之努力.... 176
提高实际业绩是先决条件.... 180
“再思考一天”的重要性.... 187
“去坐难坐的椅子”—永远主动置身逆境.... 188
与员工认真较量，在最后报以微笑
第8章 从失败中领悟到的经营心得
1. 小林制药史上的重大教训
合营公司的隐患.... 194
警惕畅销带来的骄傲.... 197
不了解一线情况容易做出错误的判断.... 200
不要轻易涉足自己不懂行的生意
2.“人”才是支撑经营的主体
首先考虑想让谁来领导这个组织.... 205
不要盲目追求多元化经营.... 206
没有什么比公司和员工的松懈更可怕.... 208
隐藏在“气派的总部大楼”里的陷阱.... 212
不要大意，不要骄傲，保持谦逊.... 215
反复传达，避免反复失败
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| 內容試閱：
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序章 小池塘里的大鱼
使利润增长和持续增派股息成为可能的“优势”与战略
我们公司为什么能够发展到今天这样？我想我的回答会和许多经营者一样，其实应该感谢长久以来一直支持我们的顾客。
即便如此，从企业战略的角度来看，如果非要有一个所谓的理由，那或许是因为我们一直坚守“利基”。我们不是“领导者”，也不是“挑战者”或“追随者”，而是“利基者”。
不过我并不认为我们是遵照市场营销大师菲利普·科特勒教授提出的理论框架来运营公司的。坦率地讲，按部就班做该做的事情，在没有消费的地方创造消费、勇敢地开拓新市场，才是我们的经营之道。
有些产品尽管市场上还没有，但是肯定有不少顾客会想“要是能有一款×× 产品就好了”。我们的商业模式就是，首先诞生一个挖掘产品潜在需求的创意，再创造出一个锁定利基市场的产品概念，并且根据这个概念开发出新产品，将其投放市场，然后努力将其培育成热销产品。
为实现和发展这种商业模式，我们公司优化了所有经营条件（经营理念·经营哲学、营销战略、组织和人才管理等）。
当然，经营者也许应该明白，不管多辛苦建立起来的商业模式，都逃脱不了被他人模仿的可能。尽管如此，我还是非常自信地认为：小林制药的商业模式不是那么容易被模仿的。
所谓经营，其实就是人类为了自身发展而发挥各自的创造力进行协作的活动。我们公司就是基于这样的认识建立了上述商业模式。
再者，经营学中有一句术语，叫作“创造性模仿”，说的是经营活动即便是始于模仿，但如果不能创造性地赋予它新的价值，那么在商业上也不能成功，更不用说实现可持续的经营了。
为了说明这些基于我个人经验的经营观点、思维方式以及管理风格，我将列举一些具体的实例逐一探讨。在序章中，我想先回顾一下我们公司的现有基础是如何建立的。
小林的“战场”在哪里——寻找企业的出路
不知从何时起，我就把小林制药在利基市场战斗的经营方式称为“小池塘里的大鱼”战略了。
这样的池塘虽然很小，但是小池塘里应该也有鱼。首先，我们要找到一个可能有鱼的小池塘，然后在那里垂下鱼线。当然，不是单纯地去垂钓就可以，而是要捷足先登、要做第一个垂钓者。
使这样独特的战略得以确立的最初体验， 是“ 安美露”“波乐清”“爽花蕾”这三大目前仍然在市场上受到广泛支持的产品品牌的开发和培育。这些都是我在美国留学时得到的灵感。
大学毕业进入家族公司之后不久，我有幸在25 岁时获得了一个机会，赴美参加为期两周的研学旅行。当时我是代替作为社长的母亲，初次前往美国。
那是1964 年，当时去美国研学这样的机会还很珍贵。初见那样的环境，给了我巨大的冲击和刺激，这种兴趣促使我决心再去美国留学一年。
虽说是在留学，但不可能将自己的公司和工作抛在脑后。我整天想着把我觉得眼前一亮的产品带回日本，重新进行研发和销售。
虽说美国现在依旧是世界上最先进的国家，但在当时我是亲睹了各种流行元素从美国传向世界的盛事。因此，无论哪个行业，胜负的关键都在于如何率先发现、生产和销售时下日本市场上还没有的产品。
那时我虽然年轻、缺乏经验，但能全身心地投入工作中，也因此我们在商业上获得了一次又一次的成功，找到了小林制药现在的出路，所以说经营真是一件不可思议的事情。
“不想做的生意”中才有胜机——爽花蕾的热销
如果能率先开发出一款日本市面上还没有但是顾客又非常想要的产品， 那么就相当于无人与我竞争—在这样的单纯想法的驱使下，我先后开发了“安美露”“波乐清”“爽花蕾”三大产品。
我开发的第三款产品爽花蕾于1975 年5 月开始发售。
日本早有熏香、线香的文化，所以我认为日本人对香薰应该是很敏感的， 然而即使到了20 世纪70 年代， 日本家庭卫生间、房间里使用的芳香除臭剂市场也不像欧美那样成熟。
我在留学时看到，美国的卫生间里马桶闪闪发亮，空气里飘散着芳香剂的香气。而当时的日本，卫生间里放置的常常是一种带有浓烈气味的球形除臭剂。
在这当中，我们挖掘到了开发带有“清香”“花香”的芳香除臭剂的需求，推出了一款名为 “爽花蕾”的新产品，取得了巨大的成功。
如果让我来分析爽花蕾热销的原因，我想答案就在于它是一款过去被称作“不洁之所”的厕所用品。以往人们认为厕所是个“污秽之地”，除了二流制造商，一流制造商是不会愿意生产和销售在“污秽之地”使用的用品的。换句话说，正因为是那些大型企业“不愿意做的生意”，才有了小林制药进入的空间。
当时我想象着也许再过十年，日本的厕所也会像美国一样洁净清新。我认为产品开发“是一项可以为改善日常生活做出贡献的绝佳工作”，所以在进行产品开发时，当看到美国市面上销售的（自己觉得好的）产品，时常会想“要是日本也能有一款这样的产品就好了”。带着这样的想法，我在进行产品开发时，会在参考美国产品的同时不断加以改良，以适应日本厕所的实际情况。
“日本厕所环境的未来发展可以参考美国。那么，我们先来看看二者现实中的区别。首先不同的是，日本的厕所和浴室干湿分离、各自独立，而美国的厕所和浴室并不分离。要说不同就在于美国厕所清理起来很方便吧。而且美国的马桶是冲水式的，几乎没有排便的味道，大概是因为便后不久，气味就基本散尽了。也就是说，美国的厕所，只要稍微使用一点熏香就可以。但是日本当时的境况还没法实现这一点，虽然抽水马桶已经开始普及，但多数依然是旱厕。很显然，当时日本很多家庭都为厕所里散发的臭味而烦恼，所以才会使用气味强烈的香气来掩盖吧……”
基于以上猜想，我们提炼了各种产品创意的假设，同时也探讨了产品的便利性和价格等问题。比如，“要经久耐用一些，至少能用个把月。咱们公司员工的家人似乎更喜欢这样的产品……”我们让员工把产品拿回家试用，反复进行各种测试。在假设不断得到验证的过程中，我越来越强烈地感觉到我们的产品会热销。
爽花蕾上市三个月就卖出了70 万只，远远超过了我们当初定下的30 万只的年度销售目标。这样的成绩让我倍感振奋。
同年年底，我们设立了爽花蕾奖金。员工们的妻子对这个近乎以往两倍金额的奖金感到惊讶不已，甚至打来电话问“是不是发错了”。在亲历了这样难以置信的产品热销事件之后，公司上下都切身感受到热销产品是如何为公司带来活力的。
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