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『簡體書』复盘经营计划:挖掘影响业绩的深层原因

書城自編碼: 3808036
分類:簡體書→大陸圖書→管理一般管理學
作者: 博商咨询团队
國際書號(ISBN): 9787111712619
出版社: 机械工业出版社
出版日期: 2022-11-01

頁數/字數: /
書度/開本: 32开 釘裝: 精装

售價:HK$ 79.4

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博商沉淀16年内部经营工具和方法论首次公开
一本书读懂企业经营计划落地的底层逻辑与真相
上万名企业家强烈推荐的企业经营计划落地实战指南
內容簡介:
对于所有中小企业经营者而言,制订年度经营计划,找准需求目标并规划企业
的市场布局,是必须直面的经营挑战。如何掌握企业真实、全面的运营状况?如何
制订有效且符合企业实际的经营计划?如何通过年度经营计划实现业绩增长?这些
问题触及了许多经营者的盲区。
《复盘经营计划:挖掘影响业绩的深层原因》是一本兼具理论完整性和操作实
用性的工具书,以复盘的视角,从思维复盘、策略复盘和复盘实战三个方面介绍了
年度经营计划从设计到落地的有效方法、流程和工具。“年度经营循环”作为全书
的核心方法论,分别从市场洞察、战略设计、核心策略、关键行动、明确责利、跟
进追踪、绩效评估、持续改进、组织能力等九个方面阐述了企业制订年度经营计划
的要点和注意事项。本书能够帮助经营者构建复盘思维和管理模式,在制订年度经
营计划时更加得心应手。
關於作者:
博商咨询,是博商管理科学研究院旗下的咨询平台,是致力于协助中小民企赢得竞争的专业咨询机构。
汇集数十位世界500强企业、中外合资企业、外企优秀的企业咨询与管理实战专家,专注和擅长研究、服务中小民企,通过汲取众多博商优秀学员经验,提炼出针对民企发展的方法论与工具,并着力于本土特色与国际先进经验的结合。
同时,博商咨询独创“五位一体”的服务模式,帮助民企快速打通从战略到执行的关键环节,构建组织能力,打造行业标杆,进一步提升企业经营业绩和运营效率,助力企业突破发展瓶颈。
目錄
第1 篇 思维复盘篇
第1 章 企业为什么需要复盘 / 002
1.1 什么是复盘 / 002
由棋局引申而来的复盘思维 / 002
企业复盘的4 种方式 / 003
1.2 复盘:实现企业业绩增长的有效方法 / 006
制约中小企业规模扩大的3 大管理难题 / 006
市场“熵增”:企业业绩下滑的根源 / 010
经营策略:利用存量带增量 / 010
复盘经营计划一 你的企业还在原地踏步吗? / 013
第2 章 让复盘成为经营习惯 / 015
2.1 目标复盘:“总—分—总”流程和“四步复盘法” / 015
经营目标的复盘和思考 / 015
企业经营目标的“总—分—总”流程 / 018
用“四步复盘法”分析博商的经营目标 / 019
2.2 重大计划复盘:聚焦重要计划 / 021
聚焦的目标越少,执行效果越好 / 022
将重大计划分解为小计划 / 023
2.3 决策复盘:如何做出准确决策 / 025
复盘决策的流程与工具 / 025
决策复盘:以博商为例 / 026
2.4 人才复盘:考量企业人才 / 031
人才的5 个方面 / 031
人才盘点九宫格 / 032
人才充足保证企业长足发展 / 038
2.5 自我复盘:审视自身的优势和不足 / 040
“四步复盘法”和自我复盘工具表 / 040
与其他要素相结合 / 041
复盘经营计划二 “复盘循环”和“复盘矩阵” / 043
第3 章 企业年度经营计划 / 048
3.1 制订年度经营计划:中小企业的痛点 / 048
制订年度经营计划的3 大痛点 / 048
小企业更需要做年度经营计划 / 050
越是变化,越要计划 / 051
3.2 构建企业的年度经营循环 / 054
年度经营循环的9 大模块 / 054
“内循环”和“外循环” / 056
经营企业应遵循的6 项原则 / 058
3.3 年度经营计划时间表 / 060
11 个环环相扣的具体事项 / 060
从年末到下年年初的节点安排 / 061
复盘经营计划三 年度经营计划 / 064
第2 篇 策略复盘篇
第4 章 从市场环境挖掘自身优势 / 068
4.1 宏观因素:纵览诡谲的外部环境 / 068
用“PEST 分析法”解读宏观经营环境 / 068
政治:认清形势,把握政策优势 / 071
经济:注重“内循环”的发展 / 073
社会:社会风口、“9000 岁”经济和老龄化 / 074
技术:智能行业加速发展 / 076
企业应重点关注的宏观事件 / 078
4.2 行业因素:洞察行业的潜藏布局 / 081
8 个行业要素 / 081
如何获取行业机会 / 091
行业成功的关键要素 / 092
4.3 客户因素:识别客户的差异化需求 / 094
明晰客户类别和辨别优质客户 / 094
甄选核心的客户群 / 096
满足核心客户群的需求 / 098
4.4 同行竞争因素:比对友商的市场优势 / 101
友商3 要素:同区域、同客户、同性价比 / 101
友商优势及动向的借鉴 / 102
从价值链的角度比对友商 / 104
4.5 自我检视:与业绩挂钩的4 条金律 / 106
打造明星产品 / 107
找准盈亏平衡点 / 115
聚焦重要资源和能力 / 121
抓牢企业核心运营指标 / 124
复盘经营计划四 企业内外部经营环境如何? / 127
第5 章 重视企业经营的核心:经营战略 / 133
5.1 企业综合分析:SWOT 分析法 / 133
基于SWOT 分析法的矩阵 / 133
如何利用SWOT 分析法摸清经营状况 / 134
5.2 认清形势:制定TOWS 组合策略 / 137
TOWS 组合策略的4 种分类 / 137
利用TOWS 组合策略确立经营战略意图 / 141
战略设计:愿景、使命、价值观 / 143
5.3 近景复盘:企业的3 年战略目标 / 147
3 年战略目标制定及案例 / 148
3 年收入目标:核心业务、成长业务和新兴机会 / 152
5.4 远景复盘:估准企业的经营目标 / 154
5 种方式预估经营目标 / 154
通过产品、区域、客户测算 / 156
激励企业对赌 / 158
复盘经营计划五 未来三年,企业应该做成什么样子? / 160
第6 章 制定经营战略的可执行措施 / 163
6.1 拆分经营目标 / 163
经营目标分析:分解年度经营目标 / 163
协调老板和管理层的意见 / 165
制定企业经营的关键策略 / 166
重大事项及落地计划表 / 168
6.2 企业部门复盘法:制定部门工作规划 / 170
用“OKR 法”分解经营任务 / 170
用“OGSM 法”分解经营任务 / 173
审核部门工作规划的8 大原则 / 178
6.3 经营储备:与业绩挂钩的“人” / 180
制订关键人才支持计划 / 181
激励机制:提升员工业绩达成的佳方案 / 184
复盘经营计划六 制定具体、可执行的经营措施 / 191
第3 篇 复盘实战篇
第7 章 年度经营会议 / 196
7.1 会议准备:得体的环境是高效的前提 / 196
时间、地点、人选安排 / 197
关手机,少批评,多提问 / 200
7.2 述职议程:层次分明地阐述企业绩效 / 202
岗位述职的一般流程 / 202
领导述职和主要部门述职 / 203
重要事项:员工工龄结构分析 / 207
7.3 会议成果:研讨各部门的报表 / 210
5 张表格和1 份合同 / 210
绩效合同是业绩执行的保证 / 212
复盘经营计划七 召开一次年度经营会议 / 216
第8 章 全程跟踪是推进经营计划的利器 / 218
8.1 节点复盘:重视大小节点经营会议 / 218
月度会议:推进决策和计划的执行 / 218
周例会:着重探讨任务的具体细节 / 222
半年度经营会议:对经营计划进行微调 / 224
提高会议效率 / 225
8.2 年度经营计划推进:绩效沟通是关键 / 226
年度经营计划推进的
內容試閱
为什么大多数企业做不大
中国的工商主体有4 000 多万,其中的99% 都是中小企
业。大多数企业昙花一现,每年新注册的600 多万家企业中,
绝大多数都活不过3 年。这其中的问题出在哪里:是老板的能
力不够吗?有的老板个人能力很强,但是企业也没有活下来;
是行业自身的问题吗?但是行行都出“状元”;是战略方向或模
式不对?中国的老板很擅长学习别人的模式,而且模仿别人的
模式门槛也并不高;是资源不够的问题吗?很多中小企业老板
的人脉并不比大企业的老板差!那么,中小企业做不大的根本
原因究竟是什么呢?
对中小企业而言, 找咨询机构太贵,在商学院也找不到答
案,那么,他们真的只能依靠自己去摸索经营之道吗?
从1998 年开始,本人全身心地投入中小企业的经营之中:
在中小企业里工作,为中小企业做咨询,伴随着许多企业从小
做到大……自2006 年创立博商学院以来,我们为几万名中小
企业的经营者提供了管理教育服务。因为与中小企业进行了长
期的接触,我对其情况就有了更好的了解。如果要问经营者们
为什么要创办企业,标准答案可以归纳为一个公式:创业动
机= 看到机会 想赚钱。既然是这样的出发点,那么创业初期
经营者的经营焦点一定要放在怎样把机会变现上。除非经营者
曾经在相对规范的企业待过,否则,这时候的企业基本上和管
理搭不上关系。此时的经营者一心就想让企业活下去,逐渐做
大,然后赚钱。
那么,企业在什么时候开始出现管理意识的呢?首先,当
企业规模扩大,企业内部开始出现部门,即出现所谓的职场
“江湖”时,矛盾会增多;其次,企业的订单、场景增多时,靠
一个人的记忆和经验已经无法应对,企业会开始不断出差错。
总结起来就是:“江湖” 差错= 问题。由于问题影响企业能否
“赚钱”,因此,老板就会从赚钱的快感中抽离出来,去关注问
题的解决。这时候,老板的个人禀赋开始派上用场:有些老板
懂人性、情商高,可以通过各种方法去协调、斡旋、制衡各种
冲突,来解决“江湖”的问题;有些老板逻辑思维能力强,善
于剥茧抽丝,找到问题的根源。但不管如何,总有“按下葫芦
浮起瓢”的忙乱感。
这时候,有的经营者会想到通过引进管理层或者聘请咨询
公司来解决这些问题。但实际上,取得好效果的企业只是少数,
问题的关键出在老板本人的决心上。举一个简单的例子,一个
特别爱吃辛辣食物的人牙齿坏了,需要医生治疗,医生说要想
牙齿好,就必须在一个月内不吃辛辣食物,那人却说那不行,
我治疗牙齿就是为了吃,不让吃我还治疗什么呀?大多数老板
都会在这个循环中不断摇摆。为什么摇摆?可以用一句话来总
结:做管理,成本上升影响赚钱;不做管理,要赚钱就会问题
不断。老板的摇摆会让员工怀疑管理的力量,久而久之,一家
企业一边靠做生意赚钱,一边因问题增加运营成本,没有运营
经验的积累、核心人才的积累,也没有太多资源的积累,一旦
原来的生意变得不赚钱,缺少积累的企业想转型却难以成功,
不转型则是等死,也就正式宣告结束!员工找新的工作,老板
找新的机会,又开始进入下一个循环,超过99% 的企业都在生
死轮回中难以超脱!
中小企业有没有可能以符合逻辑的方式来做企业经营和管
理呢?答案当然是可能的,一开始就按照符合逻辑、符合理性
的方式来运营一家公司,凡是不符合逻辑的事情都不长久。年
度经营计划融合战略、营销、运营、人力资源和财务等多个模
块,让企业从市场洞察开始,确定好战略定位,设计好公司的
战略目标,确定核心竞争优势,产生每年需要做的关键策略,
将策略分解成工作计划,并通过过程追踪达成目标,让企业方
向明显、目标清晰、上下同欲、焦点集中,让企业始终在符合
理性和逻辑的轨道上运营,提升运营效率,打造持续的竞争力。
在过去的职业生涯中,这是我长期使用的管理工具,帮助了很
多企业成长,也帮助我自己创立的博商学院获得十几年的持续
成长。
年度经营计划的价值,与阿米巴、股权激励、战略管理等
其他管理工具的区别,就像中医和西医的区别。管理理论研究
将经营管理“大卸八块”,“切”成战略、营销、运营、人力
资源、财务等垂直的职能模块,采用相应的方法和工具,正所
谓“头痛医头,脚痛医脚”,然而这种方式却难以取得理想的结
果。企业就像一具完整的躯壳,是一个有机且不可分割的整体,
牵一发而动全身。经营者在做年度经营计划时,要把企业作为
一个整体来进行管理:既要关注结果的达成,也要关注结果达
成所需要的能力、资源和过程的配置;既有基于融合战略、营
销、运营、人力资源和财务等模块的顶层设计,也通过全年年
度计划不断推进而得到落实,让经营者的想法切实落地。
既然年度经营计划这么有价值,为什么用的人那么少?首
先,年度经营计划要融合战略、营销、运营等多个管理模块,
体系庞杂,让中小企业管理者没有亲近感,望而却步;其次,
市面上关于年度经营计划的好书不多,大多只讲流程、逻辑,
中小企业懂了流程、逻辑,但缺乏具体工具还是做不出来年度
经营计划;驱动年度经营计划需要管理层全体的参与,
对于很多企业负责人来说,缺乏一套有效的方法和工具,来统
一管理层的想法,调动大家行动的积极性。博商学院基于几万
名中小企业主的培养和赋能实践,提炼和总结出制订一套中小
企业年度经营计划的系统方法和工具,其中很多案例是博商学
院自身的实践经验,旨在帮助更多企业在推进年度经营计划时
降低难度,少走弯路。
那么,什么样的人需要看这本书呢?我总结出以下6 类
人群:
(1)心中有很多疑问,但不知道从哪下手的企业经营者,
可以看这本书。在制订年度经营计划时,本书可以让你“抓大
放小”,聚焦核心目标,关注经营重点。
(2)年初想法很多,但年底啥也没干成的经营者,可以看
这本书。在制订年度经营计划时,本书可以让你系统分解经营
目标,有计划地推动想做的事情,使经营目标顺利达成。
(3)犹豫要不要做年度经营计划的经营者,可以看这本书。
它可以让你坚定决心,减少顾虑。
(4)做了多年年度经营计划,但是没多大效果的经营者,
可以看这本书。它可以让你明白,为什么过去的年度经营计划
没有效果。
(5)负责帮助企业主推动年度计划的总助或管理者,可以
看这本书。它让你在推进年度经营计划的过程中,有更多方法
和工具,树立自身的权威形象。
(6)看过许多管理类图书、上过许多管理类课程,但依然
不理解企业如何运营的人,可以看这本书。本书能够帮助你把
所有学到的管理知识嵌入企业整体运营体系中,从而得到应用。
接下来,就让我们走进这本书中吧!
博商咨询团队

 

 

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