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这本书中巧妙地概括了领导者通常需要花费数年的时间、犯许多错误才能学会的知识，并绘制了成功领导的美好蓝图。在领导力的旅途中，无论你在哪儿，书中引人入胜的故事和真实的案例都能向你展示高效领导者的特质，助你为他人赋能，使他们能尽最大努力，产生持久的影响。
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| 內容簡介： |
传统的领导力叙事主要集中在领导者个人身上，即具有远见、负责制定战略和集结员工的领导者是公司里最重要的人，很少关注领导者能否吸引或影响他人。而这本书提出了新的观点，认为领导力与你无关，而与你为他人赋能和释放他人全部潜力的能力有关。如果你想当一个好的领导者，首要任务就是把目光转向他人。领导力的关键与秘诀在于，有效地赋能他人，高效释放他人的潜能，确保团队中的每个人都有取得成功的机会。
这本书通过真实案例和具体场景，提供了一种实用的框架与方法——赋能型领导环形图，即领导者首先要让他人对自己产生“信任”，然后用“爱”为个体赋能，用“归属感”为团队赋能，用“战略”为组织赋能，用“文化”为组织及以上的机构赋能，手把手教领导者创造一个使团队每个人都出类拔萃的环境。
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| 關於作者： |
弗朗西丝·弗赖（FRANCES FREI）
哈佛商学院教授。致力于研究领导者如何凭借卓越的战略、运营和文化为组织和个人创造成长环境。经常与开展大规模变革和组织变革（比如依靠培养多元化和包容性来提高绩效）的公司合作。 安妮·莫里斯（ANNE MORRISS）
领导力培训师，领导力联合会（The Leadership Consortium）执行创始人。致力于建立和领导使命驱动型企业。担任美国基因检测公司GenePeeks首席执行官兼创始人。其合作的领导者，既有技术初创公司创始人，又有跻身《财富》杂志50强企业的高管，还有铸造国家竞争力的公共部门领导人。
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| 目錄：
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第一章 领导力的重点不在于你
领导力的重点，在于因为你的存在而为他人赋能，并确保这种影响在你缺席时依然存在。
第一部分 在 场
第二章 信 任
信任是赋能型领导的基础。当你拥有同理心、逻辑和真实性时，就会建立信任。
第三章 爱
当你为他人设定高标准，同时展现深切的奉献精神时，就可以为他们赋能。
第四章 归属感
当你尊重差异，并确保每个人都能贡献自己独特的能力和观点时，就可以为团队赋能。
第二部分 缺 席
第五章 战 略
当你向他人展示如何独自创造和获取价值时，就可以为组织赋能。
第六章 文 化
当你改变人们的思维和行为方式时，就可以为社群赋能。
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| 內容試閱：
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第一章 领导力的重点不在于你
市面上关于领导力的书籍不胜枚举，很多都非常精彩。几千年来，人们一直在研究伟大领导力的实践，试图探索其中的奥秘（稍后会详细介绍）。所以，为什么要再读一本关于这方面的书呢？其实如果你稍做调查，就会发现许多现有的领导模式并不能完全解决我们当前共同面临的挑战。我们认为，传统的领导观念只能重建人们对机构的信任，释放组织和公司的潜力，如今，有了这些理念，我们也仅能完成领导力马拉松的一小段路程，还没冲到终点线，我们就失去了动力。a
这些观念方面的问题，在于太过强调“你”的重要性，太过强调你作为领导者的才能和缺点、你的信心、你勇敢果断的英勇时刻，当然，也包括你犯错的时刻。这些观念背后的原因有很多，包括讲好故事的要求。传统的领导力叙事认为，具有远见、负责制定战略和集结员工的领导者是公司里最重要的人。
在本书中，我们提出了不同观点。首先，我们认为，从根本上来说，领导力与你无关。相反，它与你为他人赋能和释放他们的全部潜力的能力有关。如果你想当一个好的领导者，首要任务就是把目光转向他人。接下来，我们会对这一观点进行论证。
请你考虑以下问题：有你在身边，队友和同事是否状态更好？他们是否比平常更高效、更专注？他们是否更愿意提出创造性的方案？无论你的答案是什么，在我们开始对话时都请坚持住。我们最常听到的回答是“有时会”。据我们观察，该答案相当典型，即使是最有经验的领导者也会这样
说。不论有什么背景或经验，领导者都不能持续为他人赋能，而且很少有人能完全掌控成功的杠杆。我们的任务就是帮助你解决此问题。
我们是谁？
我们是学者和作家，是培训师和公司建设者，是乐观主义者，（在我们最好的时候）也是变革推动者。我们非常荣幸能够在具有世界影响力的组织（如优步、WeWork和拳头游戏公司）中担任变革推动者，并与一些世界上最鼓舞人心的业务领导者一起工作，比如思爱普的珍妮弗·摩根、沃尔玛的董明伦，以及博佐马·圣约翰。但我们的核心身份是教育者，这也是我们要写一本关于领导力的书的缘由。当下，我们共同面临的挑战规模巨大、错综复杂。这更使我们相信，我们在变革过程中所学的东西会对力图成为领导者的人有所帮助。我们相信，我们的最大职责是帮助现在和未来的领导者，帮助其建立更美好的世界。
还在懵懵懂懂的年纪时，我们俩就被领导力吸引。弗朗西丝最先对体育运动产生了兴趣，她很好奇，教练如何帮助球员发挥潜能？球员如何帮助彼此在场内和场外有更好的表现？比赛带来的喜悦和悲痛如何扣人心弦？奇怪的是，在9岁这么小的年纪，安妮的兴趣就转向了美国革命。她经常打扮成民兵，在半夜模仿保罗·里维尔b的夜奔。c我们俩一点也不像其他同龄的孩子。
在体育和革命领域，那些富有诗意、令人惊叹的领导行为往往激发了我们早期的想象力，比如迈克尔·乔丹在球场上出神入化的动作，约翰·亚当斯为了创立最好的美国，自愿在法庭上为敌方士兵辩护的壮举。这些人似乎在挑战人性的极限，追求着比他们自己更伟大的梦想。他们树立的榜样扩大了人类的可能性，在几个世纪后依然如此，甚至让两个小女孩因此而目瞪口呆，她们涉世未深，还未开始梦想过上更璀璨的生活。
那时我们认为，领导者要“像乔丹那样”，但这似乎极不可能。当我们自己开始进行体育运动和“革命”运动时，我们发现领导力这件事比想象中混乱得多（而且也没有那么赏心悦目）。它不只是在于那个可以在空中跳跃的球星，实际上主要在于球场上所有人的表现。
当深入研究并建立组织时，我们发现，比起儿时吸引我们的故事，领导者的日常工作要安静得多，而且也没有那么戏剧化。领导工作既包括与无法满足你期望的同事进行坦诚的交谈，又包括冒险任命一个不确定能否胜任工作的员工，还包括经过无数次心理斗争后走到老板的办公室，告诉他，自己已经从各个角度研究了数据，但他的策略并不奏效。现实中，领导总意味着冒险，但有时却只需来一场夜奔，或者投出最关键的那颗球。如果领导得当，员工便不会偏离轨道。
领导力的新定义
我们毕生致力于使领导者和组织变得更好。现实的领导经验教会我们一条重要且颠覆认知的原则：真正的领导工作并不是特别关注领导者。领导工作并不关注站在前面高谈阔论的讲话人，不关注他们是否被听众接受、他们听起来有多聪明，以及他们的竞争对手是否变得过于强大。是的，在有的地方，这些事情可能很重要，但在真正的领导者眼中，这些只是配角。重申一遍，领导力的重点并不在于你，而在于如何高效释放他人的潜能。打住，在此不再赘述。这是领导的秘诀。
本书中，我们对领导力的实际定义如下：领导力的重点，在于因为你的存在而为他人赋能，并确保这种影响在你缺席时依然存在。1作为领导者，你的工作是为周围的人创造条件，使其工作效率逐步提升，并帮助其充分认识自身的能力和力量。你的影响力，不仅存在于与他们并肩作战的时候，还存在于你不在他们身边的时候，甚至存在于你永远地离开团队之后（这是最明了的领导力测验）。
随着领导任务加重，这种定位变得越来越重要。斯泰西·布朗-菲尔波特目前担任跑腿兔（TaskRabbit）的首席执行官（后文会详细介绍布朗-菲尔波特）。当布朗-菲尔波特从管理一个14人的团队逐渐升级到领导1 000多人时，她意识到，她必须重新思考领导方法。2布朗-菲尔波特曾在谷歌工作，当时，她已是一位众人皆知的、以结果为导向的战略领导者。她在雪莉·桑德伯格的运营部门工作，在将要跻身高层时，却停下了手头的工作，投身于谷歌黑人社群网络活动。布朗-菲尔波特发现，在谷歌，黑人员工未被充分代表。她坚信，只要尽心尽力招募、留存并联结黑人员工，就会改善现状。因此，她把想法汇报给了桑德伯格。桑德伯格向布朗-菲尔波特发出挑战，希望她亲自领导这项工作：“就你了！别再等了，你就是最合适的人选。”3
事实上，借用一个专业术语，彼时的布朗-菲尔波特已经是一个“摇滚明星”了。然而，当和直接下属们走出会议室时，她感到非常沮丧。据布朗-菲尔波特说，她会带着自己的议程清单（她想完成的“十件事”清单）参加会议，会议结束后，如果仅完成了其中一项，这次会议就被她定义为失败的会议。她重新制定了目标，迎来了突破。她对自己说：“我当下要做的是转变想法，这次会议不是关于我的，而是关于我领导的人的。”4正如布朗-菲尔波特所描述的，她将工作重点从她如何成为一名成功的领导者转移到如何帮助其他人取得成功上。这一重新定位让她登上了高科技行业的顶端。在这个行业，要在高层领导中找到一名有色人种女性并不容易。
如果我们从这个角度审视领导力，那么它更多是关于公司其他员工在做什么，而不是高管层在做什么。领导者的职责更多是做出重大决策，而不是做出恰巧出现在办公桌上的小决定。领导者必须有意识地下放权力和决策权，并且无条件地承担全部结果。其他人每天都在做出判断，而你的工作是确保其判断正确无误，确保其选择能反映公司的愿景、价值观和战略。（参见文本框“太过关注自身的10个迹象”。）
换句话说，领导者的使命是确保团队中的每个人（无论他们在哪里）都有取得巨大成功的机会。可以说，这一点一直是正确的，而且现在更加正确。因为与之前相比，我们现在面临的挑战规模更大、变化更快、复杂性更高。如今的领导者需要减少对着镜子检查牙齿的时间，而要花更多工夫真诚地帮助他人尝试改进。
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