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| 編輯推薦： |
1.互联网大牛以10余年运营经验解答一线运营难题
作者结合自己十余年的运营经验精华，配以丰富的实操案例，为运营人解答共计100个工作难题与困惑。这些问题来自一线运营人的高频提问，因此广泛覆盖运营日常工作的痛点、难点和焦点问题。
2.行业、职场、个人提升路径全覆盖
除了对运营工作的难题解答，本书还包含作者对运营人职场困惑、职业晋升的建议，对热门话题“增长”的专业剖析，以及对行业内一些细分领域的个人看法。全面覆盖运营职场人可能会面临的各个疑问。
3.透析运营底层逻辑
作者对每个问题的解答都涉及对运营底层逻辑的细致分析，达到了抽丝剥茧的程度，同时每个问题几乎都配有至少1个案例进行阐释，帮助读者快速了解自己运营思维和方法上的漏洞。
4.对行业新人、老运营人均有助益
本书的100个问题不仅囊括了行业基础知识，还涉及运营思维、职业发展和行业格局等多个方面。既适合行业新人补充基础知识，也有助于老运营人开拓思路、精进工作方法。因此，这本书对各层级的运营人员均有助益。
5.目录清晰简洁，便于快速检索问题
全书以100个问题为标题，运营关键词清晰醒目，便于读者快速检索问题。
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| 內容簡介： |
在互联网行业日新月异的大背景下，运营工作的门槛和难度已经今非昔比，大量的业务难题、思维瓶颈和生涯困惑令诸多运营人苦恼。
怎样判断自己适不适合做运营?如何培养数据敏感?如何刺激用户多消费?如何增加运营在产品功能上的话语权?怎样在日常工作中找到自己的上升空间?如何认识运营大格局?……这些有关运营的不同维度、不同层次的问题，你都将在这本书中找到靠谱的答案。
作者张亮在互联网运营领域深耕十余年，历任多家互联网企业高管。本书中的100个问题，精选自张亮在自己公众号收集的运营从业人员高频问题，以清晰到位的关键词分类列出，覆盖日常工作、运营思维、职业发展和行业格局等多个方面。张亮从自己多年的一线运营经验出发，以轻松诙谐的方式，辅以大量行业实例和深度思考，不玩花招，切实为不同层级的从业人员解答日常工作难题。
可以说，这本书是运营人案头不可缺少的工作指导书，也是全面助力运营人成为运营高手的强力“助推器”。
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| 關於作者： |
张亮，80分运营俱乐部创始人兼CEO，畅销书“从零开始做运营”系列作者，得到精品课程”有效打造你的个人品牌”主理人，知乎互联网、运营领域的优秀回答者。擅长积分忠诚度计划、网站产品运营、用户运营等领域。
曾任多家企业运营高管，中国移动、华为、小米等企业的培训讲师，以及上海交通大学、领教工坊、雅诗兰黛的高级运营顾问。
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| 目錄：
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前 言
章 运营初阶知识
Q1 运营为什么像打杂
Q2 不同平台的运营究竟有什么区别
Q3 什么是流量
Q4 如何理解流量分发
Q5 如何刺激用户多消费
Q6 什么是服务运营
Q7 什么是用户认知
Q8 什么是用户心智
Q9 如何影响用户认知与用户心智
Q10 做活动必须靠脑洞吗
Q11 活动运营需要具备哪些知识
Q12 如何预估活动效果
Q13 去哪里找图片素材
Q14 如何使用PPT画图
Q15 如何有效运营自媒体账号
Q16 如何建立用户画像
Q17 如何去做用户需求挖掘
Q18 什么是用户生命周期
Q19 如何搭建流失预警模型
Q20 如何在上线初期做好产品的口碑
Q21 如何构建用户体系
第二章 职业生涯难题
Q22 我是否适合做运营
Q23 一页纸简历真的是标准要求吗
Q24 如何“运营”一场面试
Q25 如何“运营”我的职业生涯
Q26 做运营有哪几层境界
Q27 如何面对领导的感情牌
Q28 如何与领导或者老板沟通
Q29 如何做年度计划与年度总结
Q30 如何从新媒体编辑转为新媒体运营
Q31 如何才能做到管理层
Q32 能否只在专业线上发展，不做管理
Q33 如何增加运营人员在产品功能上的话语权
Q34 做运营应该关注行业趋势变化吗
Q35 如何做运营才能让自己立于不败之地
Q36 怎么做运营能突破行业限制
第三章 运营思维方式与价值观
Q37 如何正确地思考问题
Q38 老板没给明确目标怎么办
Q39 公司不给钱，如何把一个项目打造出业内影响力
Q40 如何拆解运营工作中的各种问题
Q41 如何理解与运用运营策略
Q42 如何思考与设计运营策略
Q43 跨界项目如何融合不同行业背景的团队 14
Q44 什么叫作“懂用户”
Q45 做内容运营要有怎样的思维方式
Q46 为什么要关注用户生命周期
Q47 如何平衡能带来收益的决策和用户体验
Q48 运营如何使用数据
Q49 电商的满减是怎么回事
Q50 什么叫数据敏感
Q51 如何培养数据敏感
Q52 为什么有些活动没价值
Q53 使用者和付费者不一致，如何运营
Q54 如何去思考与执行“无意义”的指标
Q55 如何平衡获客和留存的效果与成本
Q56 面对陌生或复杂的运营问题，如何思考
Q57 电商App里为什么要做小游戏
第四章 运营方法论
Q58 如何运营一款新产品
Q59 如何去做竞品分析
Q60 如何运营会员制产品
Q61 社区用户运营的关键点是什么
Q62 用户与我没有强关系，如何转化变现
Q63 教育类产品要如何运营
Q64 如何复盘一场活动
Q65 如何提升工具型产品内容模块的用户增长
Q66 积分商城商品等级和用户等级如何挂钩
Q67 支付类产品的精细化运营怎么做
Q68 垂直领域的新媒体运营应该注意什么
Q69 订阅制的会员服务产品如何提升GMV
Q70 如何做用户召回
Q71 如何通过做达人运营帮助内容产品变现
Q72 如何规划运营日历
Q73 如何构建不花钱的会员积分体系
Q74 如何设计促活策略
Q75 如何让用户为会员服务付费
Q76 做App，怎么通过社交平台引流
Q77 如何选择获客渠道
Q78 运营人员如何对潜在客户负责
Q79 以VIP会员售卖为核心业务的公司如何制定运营策略
Q80 邀请机制上线后，需要关注哪些数据
Q81 如何利用私域流量做好一家蛋糕店
Q82 如何做一个积分发放与消费模型
第五章 关于增长的话题
Q83 如何正确认识增长
Q84 如何看待增长和运营
Q85 AARRR是通用模型吗
Q86 如何实现爆发式增长
Q87 没钱没资源但执行力强，如何做增长
Q88 拼多多为什么做砍价免费拿
Q89 如何使用电子邮件营销
第六章 其他行业思考
Q90 如何看待新零售的线上与线下
Q91 如何理解私域流量
Q92 如何做好私域流量
Q93 工具型产品运营的核心是什么
Q94 社群运营的核心是什么
Q95 餐厅的会员计划怎么做
Q96 冷冻食品如何通过公众号运营
Q97 银行App如何提升留存
Q98 高价低频产品如何利用用户生命周期
Q99 如何看待“粉丝经济”
Q100 如何看待社群
后记
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| 內容試閱：
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Q1 运营为什么像打杂
其实，运营本来就是打杂的。让我们回顾一下历史。
1994年，互联网进入中国。在那个时间点，不管是中国还是美国，都没有叫作“运营”的岗位。原因非常简单：还不需要。
人们常说，互联网是一种基础设施。如果我们把互联网想象成一条公路，那么互联网上的各种应用就是这条公路两边的商家。有了商家之后，公路就不仅仅起到连接作用，而且可以形成商业圈，带来人气和商业价值。
早期，公路刚刚建成，路两边是没有商家的，但是在路上的人有各种需求，这些需求都需要被解决，此时就出现了商业机会。在解决需求的初期，讲求的是快速建设，也就是你先在空地上画个圈，然后把房子建起来，这个时候就需要大量开发人员来造房子，于是技术岗位上的人成了批进入互联网的工作者。
房子盖好了之后要装修，需要做个招牌，刷上不同的颜色，于是设计岗位上的人也进场了。早期设计岗位上的人叫美工，别的不做，只负责刷毛坯，把招牌弄好。
装修好了，房子里面不能空着，得进货，谁来干呢？早期的编辑。他们负责上货，塞满屋子。有了货品还不够，路上这么多店，每家店铺差不多，客人凭什么进你们家店呢？于是，策划出现了，他们负责吆喝，做活动，吸引路上的人进到店里来。
当路边的商店越来越多，竞争就开始了。好比有一条美食街，一开始街上的餐厅都是中餐，竞争特别激烈。突然有一天，有个人想到：都是做饭，我不能做西餐吗？非得做中餐跟大家一块竞争吗？于是产品差异化成了竞争中先被看到的优势，那得找个人专门弄出产品差异化啊。让谁来做合适呢？
看看美国是怎么弄的，哦，有个产品经理！行，那我们也叫产品经理，于是创造出了这个岗位。
早期的产品经理有开发出身（偏技术）的、设计出身（偏交互）的，还有市场出身（偏商业化）的，因为这是刚刚创造出来的职位，没有标准，只能从现有岗位的人员中选择可转岗的人。
产品经理解决的是，对于同样的需求，如何通过不同的产品设计予以满足，也就是实现产品的差异化，一开始这种做法很容易被受众接纳，效果很好。但是等产品差异化竞争到了一定程度时，也出现了瓶颈。如何找到突破口？硅谷想到的办法是，把开发、市场、产品人员攒起来，让他们去想办法，于是增长黑客出现了。国内想到的办法是，另立一个岗位，让专人负责这件事，于是“运营”出现了。再次说明，这个岗位出现的初目的就是要开拓开发、市场、产品都不碰但又必须有人做的领域。
所以早期的运营和产品经理一样，各种背景的人都有，有开发、美工、市场出身的，还有编辑、策划出身的，甚至有从产品经理转岗来的。不同背景的人解决问题的思路和方法也不一样，于是，100个运营就有100套运营方法甚至100种运营逻辑。
早年的时候，大家会讨论“运营和产品有什么异同”，现在会更多地讨论“运营和市场的定位有哪些差别”。由于运营这个岗位上的人是从不同背景转岗而来的，因此有很多差异需要去定义与解决。
其实，现在很多公司的运营已经不打杂了，而是做高度专精的工作，有朋友曾和我感慨，某巨头电商公司居然在招专门负责横幅广告位的维护和排期的运营，简直不可思议。
这件事倒不稀奇，十多年前一些大公司就有这样的岗位安排，因为横幅广告位是很值钱又有些讲究的资源，如果不让专人来做，就会出现各种利益冲突。产品的广告位是有限的，但大公司的业务是无限的，让哪个产品哪天上，用什么素材，都必须要有个说法，只有这样才能平衡不同业务的需求。
但是，很多小公司看到大公司这么做，自己也跟着做，就会出问题。
很多人入行时是新媒体人员，吭哧吭哧地写文章，3年之后还是新媒体人员，还在吭哧吭哧地写文章。写到后，短视频的风口一来，立马感到自己的职业发展受到了挤压。
对新媒体运营来说，这就是专精。但专精的结果是什么？就是沦为螺丝钉，技术一升级，自己可能就成了废品。
这也是为什么近年来很多公司招业务方向上的操盘手很困难，不是因为做运营的人不行，而是因为行业过分追求精细化，导致螺丝钉太多，覆盖面不足。
所以，出于个人发展的考虑，运营就应该打杂，而不是追求专精。在打杂的过程中，运营通常会广泛接触各种业务模块。对任何岗位来说，能够广泛地接触不同的业务模块，熟悉并了解业务运行的规则，都是特别好的一件事。
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