新書推薦：
《
述异记汇笺及情节单元分类研究（上下册）
》
售價：HK$
104.5
《
环境、社会、治理（ESG）信息披露操作手册
》
售價：HK$
261.8
![桑德拉销售原则 伍杰 [美]大卫·马特森](http://103.6.6.66/upload/mall/productImages/24/46/9787111762928.jpg)
《
桑德拉销售原则 伍杰 [美]大卫·马特森
》
售價：HK$
96.8
《
理论的意义
》
售價：HK$
74.8
《
悬壶杂记：医林旧事
》
售價：HK$
52.8
《
谁之罪？（汉译世界文学5）
》
售價：HK$
52.8
《
民国词社沤社研究
》
售價：HK$
140.8
《
帕纳索传来的消息（文艺复兴译丛）
》
售價：HK$
108.9
|
| 編輯推薦： |
1. 继《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为纲》《熵减》之后，华为又一管理培训教材对外发布
2. 华为轮值董事长徐直军逐字审定并作序，内附华为全真研讨题与培训资料
3. 诠释华为为什么要把以客户为中心作为核心价值观以及践行方法，掌握华为经营理念与管理哲学
|
| 內容簡介： |
本书诠释了华为为什么要把以客户为中心作为核心价值观，全书围绕华为整体业务管理理念的“一个中心两个基本点”展开阐述。“一个中心”是以客户为中心，“两个基本点”是一手抓发展，一手抓管理。这些理念不仅是华为过去30多年成功的关键要素，也是指导华为未来的管理哲学。
全书结构清晰，每篇都以WHY（为什么）、WHAT（是什么）、HOW（如何做）、HOW（如何衡量）的经典结构来阐述，为了便于读者理解、掌握和应用，还将华为公司内部培训使用的部分胶片作为每章小结，同时增加了华为公司培训使用的真实研讨题和内部培训材料部分插图。
本书可以为了解真实的华为、掌握华为经营理念提供参考。
|
| 關於作者： |
|
夏忠毅，毕业于清华大学，硕士，PMP。1998年加入华为，先后从事研发、质量管理、IPD、CRM等多领域变革、企业架构与规划、华为管理理念整理与培训等工作，领导多个IPD重要变革项目获金牌团队称号。华为IPD核心组核心成员，首批6级流程专家、企业架构专家，研发领域蓝血十杰，华为大学金牌讲师。著有《从偶然到必然》一书，《以客户为中心》的主要编委和责任编辑。
|
| 目錄：
|
序言/徐直军
前言
篇 以客户为中心 /
第1 章 为客户服务是华为存在的理由
1.1 华为公司的纲领是要活下去，终目标是商业成功
1.1.1 华为公司的纲领是要活下去
1.1.2 华为公司的纲领是为社会创造价值
1.1.3 公司的奋斗目标是商业成功
1.2 为客户服务是华为存在的理由，客户需求是华为发展的原动力
1.2.1 为客户服务是华为存在的理由
1.2.2 客户需求是华为发展的原动力
1.3 以为客户服务定组织建设的宗旨，成就客户，从而成就华为
1.3.1 服务意识应该贯穿公司生命的始终
1.3.2 成就客户，从而成就华为
1.4 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗
1.4.1 以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，也是以客户为中心
1.4.2 要警惕企业强大到一定程度后变成以自我为中心
1.4.3 反对长官导向
第２章 华为的价值主张
2.1 客户永远是企业之魂
2.1.1 永远不要忘记客户需求是华为发展之魂
2.1.2 客户是永远存在的，企业之魂就永远同在
2.2 要谦虚地对待客户
2.2.1 永远谦虚地对待客户
2.2.2 用诚信换取客户对华为的满意、信任和忠诚
2.2.3 出问题不可怕，关键是面对问题的态度
2.3 重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系
2.3.1 加强与客户的沟通
2.3.2 重视普遍客户关系
2.3.3 构筑战略伙伴关系
2.4 质量好、服务好、快速响应需求，是客户朴素的价值观
2.5 为客户提供及时、准确、优质、低成本服务，是华为的客户观
2.5.1 华为生存下去的出路是提高质量，降低成本，改善服务
2.5.2 质量是华为的生命
2.5.3 华为在未来的市场竞争中不靠低价取胜，而是靠优质服务取胜
2.5.4 在追求高质量的基础上关注成本
2.6 从客户中来，到客户中去，端到端为客户提供服务
2.7 以客户为中心的组织建设和资源配置
2.7.1 把指挥所建在听得见炮声的地方
2.7.2 把资源配置到满足客户需求、为公司创造价值的岗位上
第3 章 华为的发展理念
3.1 发展是硬道理
3.1.1 不进则退，唯有发展
3.1.2 抓住机会扩张，敢于胜利才能善于胜利
3.1.3 不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展
3.1.4 从以规模为中心逐步转向有效益的增长
3.1.5 扩张的同时必须能控制得住，企业不可穿上“红舞鞋”
3.2 深淘滩，低作堰
3.2.1 公司要长期生存下去，价格一定要低重心
3.2.2 价格低质量还要好，意味着内部运作成本必须低
3.2.3 公司未来的生存发展靠的是管理进步
小资料：都江堰
3.3 从上游到下游产业链的整体强健，是华为生存之本
3.3.1 善待供应商
3.3.2 多栽花少栽刺，多些朋友少些“敌人”，与合作伙伴共赢
3.4 建立有利于公司发展的良好生态
3.4.1 与友商共同发展，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益
3.4.2 以土地换和平，牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展
3.4.3 做好与政府的沟通
3.4.4 改善与媒体的关系
3.5 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
3.5.1 当领导一定要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
3.5.2 抓主要矛盾，要适当忽略细节
3.5.3 抓主要矛盾，要关注事物的共性
3.5.4 抓主要矛盾，要抓住主干流程
3.6 乱中求治，治中求乱
3.6.1 公司管理结构就是耗散结构
3.6.2 精细化管理的目的，是为了让扩张不陷入混乱
3.6.3 打破平衡继续扩张
小资料：熵
第4 章 客户满意是衡量一切工作的准绳
4.1 客户满意是企业生存的基础
4.2 以客户价值观为导向，不断提高客户满意度
4.3 公司的一切行为都以客户的满意程度作为评价依据
本篇小结
研讨主题清单
第二篇 产品发展的路标是客户需求导向
第5 章 以客户需求为导向
5.1 客户需求导向是企业生存发展的正确道路
5.2 不能以技术为导向，要以客户需求为导向
5.2.1 产品路标不是自己画的，而是来自于客户
5.2.2 技术是实现客户需求的手段和工具，不能摆在的位置
5.2.3 产品的发展反对技术导向
5.2.4 要做工程商人
5.3 以客户需求和技术双轮驱动构建未来
5.4 客户需求导向对战略选择的价值
5.4.1 行业选择
5.4.2 市场、客户选择
5.4.3 解决方案、产品与技术选择
第6 章 深刻理解客户需求
6.1 首先要搞清楚客户是谁和需求是什么
6.1.1 聚焦客户关注的痛点、困难、挑战和压力
6.1.2 客户需求中大多是简单的功能
6.1.3 客户需求是变化的，要有对市场的灵敏嗅觉
6.1.4 要研究适应客户的各种需求，把握住关键要素
6.1.5 客户需要的是一个商业解决方案
6.1.6 解决方案必须低成本、高增值，还要时间快
6.1.7 不能背离客户需求，关起门来搞改进
6.2 去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里
第7 章 华为的发展指导方针
7.1 开放、合作、创新
7.1.1 不开放就会死亡
7.1.2 一杯咖啡吸收宇宙能量
7.1.3 以自己的核心成长为基础开放合作
7.1.4 开放合作，实现共赢
7.1.5 创新是华为发展的不竭动力
7.1.6 不创新是的风险
7.1.7 围绕客户需求持续创新
7.1.8 在继承的基础上创新，不要过分狭隘地自主创新
7.1.9 要敢于打破自己的优势，形成新的优势
7.1.10 创新要容许失败，给创新空间
7.1.11 创新应该是有边界的
7.2 基于优势选择大市场
7.2.1 只有大市场才能孵化大企业
7.2.2 利用独特优势进入新领域，为客户做出与众不同的贡献
7.3 要更多地强调机会对公司发展的驱动
7.3.1 机会是企业扩张的动力
7.3.2 抓住机会与创造机会
7.3.3 要敢于创造和引导需求
7.3.4 在市场模糊的情况下必须多路径探索，当市场明晰时立即将投资重心转到主线上去
7.3.5 加大对机会的战略投入
7.4 有所不为才能有所为
7.4.1 在与企业核心竞争力不相关的利益面前，禁得住诱惑
7.4.2 抓住核心，放开周边
7.5 坚持在大平台上持久地大规模投入，从搭大船走向造大船
7.5.1 未来的竞争是平台的竞争
7.5.2 要在平台建设上有更多的前瞻性，以构筑长期的胜利
7.5.3 从搭大船走向造大船
7.6 坚持压强原则，力出一孔
7.6.1 坚持压强原则
7.6.2 力出一孔
7.7 在优先保证研发和市场投入的基础上均衡发展
7.7.1 高科技企业机会是大于成本的
7.7.2 不投入就削弱了公司的核心竞争力
7.7.3 加大投入来巩固和延长华为的先进性和独立性
7.7.4 保证研发投入比例
7.7.5 研究投入的钱不允许挪作他用
7.8 坚定不移的战略方向，灵活机动的战略战术
7.8.1 用乌龟精神追上龙飞船
7.8.2 根据环境随时变化阵形
7.9 领先半步成先进，领先三步成“先烈”
7.9.1 没有的技术就没有生存的余地
7.9.2 领先半步
第8 章 以一定利润率水平的成长作为企业发展的评价标准
8.1 追求在一定利润率水平上的持续成长
8.2 业务发展考核，一是考潜力增长，二是考当期贡献
本篇小结
研讨主题清单
第三篇 企业管理的目标是流程化组织建设
第9 章 未来的竞争是管理的竞争
9.1 企业间的竞争说穿了是管理的竞争
9.2 企业从必然王国走向自由王国的关键是管理
9.3 没有管理，人才、技术、资金形不成力量；没有服务，管理没有方向
9.4 用规则的确定来对付结果的不确定
第10 章 建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系
10.1 所有组织及工作的方向只要朝向客户需求，就永远不会迷航
10.1.1 管理要为业务发展服务
10.1.2 建立以流程型和时效型为主导的管理体系
10.2 确立流程责任制，才能做到无为而治
10.3 建立基本经营单元的计划、预算、核算体系
10.4 管理体系建设的导向是简单、实用、均衡
10.4.1 简单就是美
10.4.2 机构设置的目的就是为了作战
10.4.3 只要实用，不要优中选优
10.4.4 均衡发展就是抓短木板
10.4.5 授权、制衡与监管
10.5 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态
10.6 谈业务、流程、IT、质量、运营的关系
第11 章 从端到端，以简单、有效的方式实现流程贯通
11.1 建立流程的目的就是要提高公司效率
11.2 坚决把流程端到端打通
11.3 要抓住主干流程的正确，主干简洁，末端灵活
11.4 流程化就是标准化、程序化、模板化，但不是僵化
11.5 对事负责制与对人负责制、规范化与创新
11.5.1 对事负责制与对人负责制
11.5.2 规范化管理能促进有序的、有价值的创新
第12 章 建设满足客户需求的流程化组织
12.1 基于流程来分配权力、资源及责任的组织，就是流程化组织
12.2 建设前端拉动为主、后端推动为辅的流程化组织
12.3 在组织与流程不一致时，改组织以适应流程
12.4 以全球化视野进行能力中心建设，满足全球作战需要
第13 章 持续优化和改进 /
13.1 世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来
13.2 不断改良，不断优化，无穷逼近合理
13.3 先僵化，后优化，再固化
13.4 坚持因地制宜、实事求是，防止僵化
13.5 管理变革要坚持“七反对”原则
第14 章 以核心竞争力的提升作为管理进步的考核验收依据
14.1 把危机与压力传递到每一个角落，以促进核心竞争力的提升
14.2 管理变革的目的是多产粮食和增加土地肥力
14.3 利润一定是华为终的目标
本篇小结
研讨主题清单
缩略语表
|
| 內容試閱：
|
序言
《以客户为中心-华为公司业务管理纲要》一书自2016年7月出版以来，获得了社会各界的关注，此书内容摘自华为内部文件和任总讲话，时间跨度太长，按时间顺序排列的段落逻辑性不强，很多读者反映难于理解，期望能读到更精简、通俗、易懂的书，《为客户服务是华为存在的理由》应此而生。
本书聚焦华为为什么要把以客户为中心作为核心价值观，以及多年践行以客户为中心而形成的华为经营发展理念、方针、思想方法和管理原则等，不采用内部文件拼凑的表现形式，使之更具有逻辑性、可读性和通俗性，也更加简单实用。希望广大读者特别是企业的经营管理人员读后有所收获和启发。
过去的成功不是未来前进的可靠向导，但为客户服务是华为存在的理由这一真理不会随时间而变，华为将坚持以客户为中心，不断为客户、为构建万物互联的智能世界创造更大价值。
徐直军
华为投资控股有限公司轮值董事长
2022年2月11日
前 言
这是一本诠释华为为什么要把以客户为中心作为核心价值观，以及多年实践形成的经营理念的书，由华为轮值董事长徐直军先生亲自指导、审定、命名并作序。
编写本书始于2019年，我完成《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》一书的编著出版工作之后，徐直军先生要我根据华为干部高级管理研讨班（内部简称“高研班”）使用的培训教材《业务管理理念：以客户为中心卷》（华为公司管理理念汇编之一），重新编写一本书《为客户服务是华为存在的理由》，不采用摘录领导讲话的模式，以简单、通俗易懂的方式呈现给华为内外的读者。
编写本书始于2019年，我完成《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》一书的编著出版工作之后，徐直军先生要我根据华为干部高级管理研讨班（内部简称“高研班”）使用的培训教材《业务管理理念：以客户为中心卷》（华为公司管理理念汇编之一），重新编写一本书《为客户服务是华为存在的理由》，不采用摘录领导讲话的模式，以简单、通俗易懂的方式呈现给华为内外的读者。
1998年3月，华为发布的《华为公司基本法》阐述了华为公司的核心价值观和经营理念，这是对华为创业个10年的经验总结，是指导华为进行第二次创业，走向国际，实现可持续发展的纲领性文件。2010年，华为又对过去20多年的经验、挫折和教训进行了回顾，识别了未来能支撑华为长期成功的管理关键要素和可能导致华为走向失败的潜在风险，总结出了指导和帮助华为继续活下去，实现长治久安的华为公司管理纲要。
《业务管理理念：以客户为中心卷》是在徐直军先生亲自领导、审定下终完成的，获得了公司的高度认可，从2012年起用于公司高研班，华为2800多名中高级管理者接受了培训。我有幸被选为业务管理理念的责任编辑，负责架构逻辑设计、内容组织和素材收集，并一直负责业务管理高研班的培训以及教材的优化和修订。2016年，我担任中国人民大学教授、华为公司高级顾问黄卫伟先生主编的《以客户为中心》一书的编委和责任编辑，也因此对华为的管理理念有了更深的理解和体会。本书是以华为高研班培训教材的逻辑结构及内容为基础，结合华为近10年的发展实践编写而成的。书中文字尽量保持华为风格，以反映内容的真实性。每篇末给出的小结、研讨题均摘自华为内部真实的培训材料，插图也选自我们设计的培训用笔记本，以便帮助读者更好地理解、掌握和应用这些公司管理理念。
轮值董事长徐直军先生对本书非常重视，在百忙中抽空逐字进行了审定，保证了本书阐述的公司理念的准确性和书稿质量，并把他在2013年写的至今仍有指导意义的著名文章《谈业务、流程、IT、质量、运营的关系》亲自修改后，放在本书中首次正式对外发表。在此对徐直军先生表示衷心的感谢和敬佩！
在华为高研班上多次讲解公司管理理念后，我认为从哲学的角度来理解这些理念，能帮助读者更容易地掌握本书的章节结构和中心思想，并运用于企业经营管理中。众所周知，哲学是理论化、系统化的世界观和方法论。
世界观是人们对整个世界以及人与世界关系的根本观点、根本看法，方法论是人们在以此世界观来观察和处理矛盾、问题时，形成的根本原则和方法。企业在经营过程中会遇到各种矛盾和问题，终会形成自己的价值观和经营理念，这实际上就是企业的管理哲学。本书阐述的就是华为以客户为中心的核心价值观，以及处理业务问题的思想方法和管理原则。
一个企业根本的问题就是要搞清楚自己靠什么活下去，即厘清企业与客户的关系。华为清楚地认识到，天底下给华为钱的只有客户，为客户服务是华为存在的理由，因此30多年来华为始终坚持以客户为中心，为客户服务，这是华为的核心价值观之首。世界上很多成功的公司都是以客户为中心的，亚马逊就提出要成为以客户为中心的公司。但真正能做到且坚持下去的企业并不多，而进一步形成一整套可操作、可执行的管理理念的企业就更少了。
书中介绍的华为经营理念，用简单的一句话总结，就是要坚持“一个中心，两个基本点”：“一个中心”是以客户为中心，“两个基本点”是一手抓发展，一手抓管理。以客户为中心，决定了华为的一切工作都要围绕服务客户、为客户创造价值来开展。两个基本点，用华为总裁任正非先生2003年提出的华为的宏观商业模式来概括就是：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。产品的发展决定了企业业务发展的方向，坚持产品发展的路标以客户需求为导向，华为就能找对发展方向，不会迷路。而企业管理重要的是管理体系建设，建设满足客户需求的流程和流程化组织并使其有效运作，才能保证华为上下始终是围绕服务客户转的。因此坚持做好这三个方面，华为“以客户为中心”就不是口号而是真正在践行。30多年来，华为能成长为全球领先的企业，就充分证明了华为坚持这理念的正确性和有效性。
本书紧紧围绕上述三个方面分篇阐述。每篇的各章都按“Why， What， How， How”（为什么，是什么，如何做，如何衡量）的结构来阐述华为经营管理的核心观点、思想方法和基本原则。
篇“以客户为中心”，首先明确指出华为靠什么生存下去，以此来说明以客户为中心的重要性。其次阐明华为对以客户为中心的理解和看法，明确提出华为的价值主张，接着阐述华为公司的发展理念。后说明华为是否做到了以客户为中心的衡量标准。
第二篇“产品发展的路标是客户需求导向”，首先阐述客户需求与技术的关系，明确指出坚持客户需求导向是华为生存发展的正确道路，华为要以满足客户需求和技术创新双轮驱动来支撑公司未来的发展。其次阐述华为的发展必须坚持的指导方针：开放、合作、创新，基于优势选择大市场；始终强调抓住机会和创造机会，有所为有所不为，坚持在大平台持久大规模投入；坚持压强原则，力出一孔，实现重点突破；坚持每年10％以上的收入投入研发，掌握核心技术，不断实现技术领先。后给出企业发展的衡量标准。
第三篇“企业管理的目标是流程化组织建设”，首先强调管理的重要性；其次明确提出华为要建立一个以客户为中心、以生存为底线，不依赖企业家个人的管理体系。管理体系建设必须简单、实用、均衡；华为管理的方向和方法，就是建立能充分满足客户需求的一系列流程及流程化组织，流程必须端到端、简洁、通畅、高效，组织必须基于流程来分配责任、权力和资源，只有这样才能实现有效的运作，同时防止机构臃肿；管理体系还必须持续优化和改进。后指出衡量管理是否进步的标准是看公司的核心竞争力是否持续提升。
将华为公司的经营理念编撰成书，是一个巨大的挑战和尝试。由于编者的水平有限，书中难免存在错误和不当之处，恳请读者批评指正。
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
