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| 編輯推薦： |
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这不仅是一本专注于技术创新的书。皮萨诺展示了商业模式创新的具体例子，对现实世界中商业创新的基本概念进行了系统梳理。如果你是一位高管，或者是一位正在寻求创新的新兴领导者，这本书将为你未来的战略及其实施提供重要且实用的见解。
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| 內容簡介： |
每个公司都想成长，*成熟的方式是通过创新。传统的观点是，只有破坏性的、敏捷的初创企业才能创新，一旦一个企业变得越来越大、越来越复杂，企业的动脉硬化症就开始了。那么，深陷创新窘境的大企业之殇，灵丹妙药在哪里？
哈佛商学院教授皮萨诺，通过自己30余年的学术研究成果和咨询经验（他担任很多家大企业的顾问，也是很多公司的董事会成员），在书中介绍了从IBM到苹果公司的许多成功创新案例，并揭示了它们的成功之道：有的靠打造创新能力，有的靠识别尚未被满足的客户需求，有的靠在熟悉环境或未知环境里打拼。这些案例涵盖了各种创新类型，包括常规型创新、颠覆型创新、激进型创新、结构型创新，等等。手把手地指导大公司建立创新战略、打造创新体系、建设创新文化，突破规模创新壁垒。
如果你是一位企业高管，或者是一位正在寻求创新的领导者，本书将为你未来的战略及其实施提供重要且实用的见解。
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| 關於作者： |
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哈佛商学院企业管理教授。从耶鲁大学取得了经济学学士学位，从加州大学伯克利分校获得了工商管理博士学位，1988年开始在到哈佛大学任教，开展了大量与技术与运营战略、外包策略、产品开发、创新管理和竞争力战略等方面的研究工作并出版了多本享誉美国国内的著作.其中，“恢复美国竞争力”获得过著名的麦肯锡奖。他也是一位企业家，和诺贝尔奖获得者Richard Schrock共同创办了一个公司。
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| 目錄：
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目录
序言与致谢 005
引言创新的第二十二条军规 001
第一部分制定创新战略
01 开启创新之旅 023
创新战略的规划与重点
迷失于创新之旅 026
创新战略的概念，以及你为什么需要创新战略 028
绘制创新机会 032
创新战略的框架 035
在主场外创新的挑战 039
02 规划创新路线 041
创建你的创新组合
以价值创造与价值获取为罗盘 044
平衡好商业决策 062
03 百视达遭遇了什么 067
通过商业模式创新进行竞争
优步与传统出租车的区别 073
商业战略与商业模式的关系 075
将商业模式创新作为竞争武器：以网飞与百视达为例 077
商业模式设计与创新的原则 086
结论：发展你的商业模式 098
04 派对真的结束了吗 101
为什么你不应该总是自己吃午餐
旧并不意味着过时：以大型计算机为例 104
自己吃午餐逻辑背后的假设 106
业务面临威胁时的策略 118
结论：拓宽选择空间 126
第二部分打造创新体系
05 到你的主场外去冒险 131
搜索：发现新问题和解决方案
创新是对问题和解决方案的搜寻 135
注意隐藏的客户：以杜邦公司凯芙拉为例 136
扩大你的搜索弧 141
寻找失踪的弹孔 142
结论：提高搜索能力 153
06 综合：将各种想法进行重新组合实现创新 155
把碎片组合起来
创新其实就是综合 158
打造综合能力 166
结论：做好综合工作 182
07 何时抓紧，何时松手 185
不确定性、模糊性，以及项目选择的艺术与科学
选择的挑战：在两类错误的刀尖上 190
对创新项目选择做出更明智的判断 193
对财务分析工具的（部分）辩护 195
选择是一个学习过程 201
基于工作假设构建方案 203
用分析方法驱动问题而非提供答案 205
培养激烈辩论 207
保持开放心态，越长久越好 211
结论：创建学习型创新体系 213
第三部分建设创新文化
08 创新文化的悖论 219
为什么企业文化不都是令人轻松愉悦的
创新文化的特征 223
结论：创新文化面临的挑战 237
09 领导者：企业文化建筑师 239
重建企业的文化基因
大规模地塑造创新文化 242
你能（你应该）在大公司工作吗 253
结论：建构创新文化需要全方位的领导力工具箱 262
10 如何成为变革性创新领导者 265
变革性创新领导者的内涵 268
21世纪必需之才：变革性创新领导者 274
注释 277
参考文献 293
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| 內容試閱：
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引言
创新的第二十二条军规
约瑟夫海勒著的《第二十二条军规》中有一个令人难忘的场景。尤索林意识到：如果奥尔执行更多的飞行任务，他就会精神错乱；如果任务减少，他就能保持神志正常；但如果他神志正常，他就得执行飞行任务；如果他执行飞行任务，他就会发疯，然后他就不必执行飞行任务；但如果他不想执行飞行任务，就表明他头脑没有发疯，他就得继续执行任务。第二十二条军规如此简单明了，令尤索林深感佩服，不由自主地发出口哨声。这是个圈套！第二十二条军规就是个圈套！
尤索林可能也会对创新的悖论深感震撼，这种悖论堪称别样的第二十二条军规。创新推动企业发展，按常理来说，企业发展导致规模扩大，但规模扩大似乎使创新变得更加困难。更糟糕的是，动态的竞争却又使创新愈加必要。竞争对手和新入行者最终会模仿你拥有的东西，或者推出更好的产品。你在创新上取得的成就越大，就越要创新，但这只会变得越来越困难。这就像心脏压力测试，每当你感到舒适时，医疗人员就会加快跑步机的速度。你甚至认为医疗人员是要干掉你你这么想并不为过。幸运的是，医疗人员（通常）在你心脏病发作之前就会中止测试。但竞争并非如此，没有人会为你关掉压力表盘。而事实上，竞争对手确实想干掉你！
公司靠创新来谋发展。很难想象，在过去的100年中，许多公司不依靠创新就能拥有庞大规模。20世纪的工业巨头杜邦、美国无线电公司、福特、通用电气、迪士尼、强生、麦当劳、IBM（国际商业机器公司）、沃尔玛、柯达、英特尔、微软，以及21世纪的苹果、谷歌、亚马逊、脸书不是在技术上就是在商业模式上进行创新。创新方能进步，创新就是前途。这就是为什么2017年美国公司的研发投入高达3 650亿美元。根据估计，2017年全球企业研发支出超过7 000亿美元。1这就是为什么风险资本家在2017年投资1 550亿美元，2这就是为什么每个公司的首席执行官都谈到创新的必要性，这也是为什么商学院的创新执行计划被超额认购。但是与其他前景一样，这个前景同样面临着进退维谷的境地。
70多年前，伟大的奥地利经济学家约瑟夫熊彼特提出一个观点，即成功的创新者播下自我毁灭的种子。他描述了一个被称为创造性破坏的过程，即现有的经济结构（包括现有企业）可能被技术创新或组织创新摧毁。3熊彼特在1939年就敏锐地意识到这一点，即成功的企业很容易受到创造性破坏之狂风的影响：
从20世纪80年代开始，一系列学术研究开始揭示为什么曾经成功的创新者最终会被创造性破坏之狂风击溃。5相关案例不胜枚举施乐、美国无线电公司、宝丽来、柯达、王安电脑公司、迪吉多、诺基亚、黑莓公司、太阳微系统公司、美国电话电报公司、雅虎以及许多其他公司展现出令人沮丧的画面。似乎大型企业不仅无法领导任何类型的革命，而且无法应对新入行者的挑战。其在组织上的病症包括：惰性和官僚化日益严重、不能容忍风险、害怕推出竞争性的同类新产品会减少现有产品的销量、研发过程固化、执着于现有技术和资产、顽固恪守当前的商业模式、过度依赖有缺陷的财务指标，以及领导层极为短视。在创新方面，大型企业看起来就像患有多种致命疾病的羸弱病人。
大型企业无法在变革性创新中取得成功，这一论点经常被许多人反复提及，好比一条自然法则，不容置疑。这不仅是一个学术问题，也是一个影响管理实践的问题，甚至许多大企业的领导者似乎已经向事实屈服，即他们无法通过创新实现有机发展，而必须通过收购来购买创新。投资者和分析师对此也深信不疑，他们向大型企业施压，建议削减风险较高的长期研究项目，释放现金以进行股票回购、支付股息。例如，具有强大影响力的投资银行摩根士丹利在2010年1月发布了一份分析报告，建议制药公司大幅削减内部研究支出，转而专注于从外部来源获得药物开发许可。6该报告引用制药行业研发生产力表现糟糕的记录，认为从外部购买创新可以带来更好的投资回报。该报告中隐含的假设是，相较小型生物技术公司，规模较大的公司更缺乏自我创新能力。
大企业内部的变革性创新被视为完全是浪费股东资金的行为。最好的做法就是把钱还给股东，股东把钱交给风险资本家投资初创企业。当我告诉一位长期从事风险投资的朋友，我正在写一本关于大企业创新的书时，他苦笑着说：至少你还能写出这本书，但大企业绝不可能创新成功。
据说大型组织缺乏创新的DNA（脱氧核糖核酸）。这个遗传隐喻意味深刻，因为自然物种（例如人类）的能力深深植根于DNA。DNA解释了为什么猎豹跑得比大象快。并且对自然物种而言，DNA对个体而言基本上是无法改变的。我在马萨诸塞州的韦斯特伍德长大，梦想着为波士顿凯尔特人队效力。不幸的是，我的DNA（或者更准确地说，我从父母那里继承的DNA）既没有赋予我足够的身高，也没有赋予我多少运动天赋。而且，无论我在车道上练习多久都无法改变我的DNA。这就是隐喻崩溃的地方，与遗传相关的自然规律控制着自然现象。当然，组织不是自然现象，组织完全是人造的，由人设计和运营。组织DNA并非一成不变。与你我不同，组织可以改变自己的DNA。通过系统制定创新战略、打造创新体系、建立创新文化，无论规模如何，组织都能发展其变革性创新的能力。大型企业似乎无法进行变革性创新，这是由我们一手造成的。本书会探讨我们如何以不同方式设计和进行创新，以便更好地取得成功。
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