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| 編輯推薦： |
1.作者quan威。作者为长松集团董事长，为目前国内管理咨询培训领域quan威之一，拥有众多粉丝。
2.内容实用。本书内容贴近当今中小企业发展的实际问题，从认知重构、产品重构、目标重构、流程重构、团队重构五大方面出发，提供了一系列行之有效的企业业绩提升解决方案。本书内容为作者重点课程，本课程历时3年不断提升，已累计有10万家企业从本课程中受益。
3内容广受欢迎。本书同名配套视频已有10万多家企业老板购买学习，广受好评。
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| 內容簡介： |
企业的应收账款太多了，怎么解决？
员工不认同企业目标，怎么办？
想进行产品升级，应该从哪里入手？
岗位职责混乱，部门沟通不畅，怎么优化？
想提高员工的岗位胜任力，怎么做？
如果你的企业也存在上述问题，那很可能是企业的管理系统出了问题。
长松咨询集团，在企业管理系统建设领域有着丰富的实操经验。《业绩重构》由长松集团董事长贾长松所主讲的同名课程整理而成，内容贴近当今中小企业发展的实际问题，从目标重构、产品重构、流程重构、团队重构四大方面出发，为企业提供了一系列行之有效的业绩提升方案。累计有10万家企业从中受益。
业绩重构，要解决的不是某一方面的问题，而是要对上述四大方面做整体的规划设计。在此过程中，本书将成为企业老板的重要帮手。
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| 關於作者： |
贾长松
长松咨询集团董事长，营家App创始人，中国实操系统管理专家，拥有13年的组织系统管理研究经验。贾长松所带领的长松咨询集团，旨在帮助中国企业建设匹配的管理系统，已帮助数十万家企业成功进行系统建设。
主讲课程有企业操盘手组织系统研修会战略系统班等。出版专著有《企业操盘手》《经营的哲学》等。
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| 目錄：
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第一篇 目标重构
第一章 短期目标的制定 003
一、认知目标管理 005
二、个人短期目标的制定 007
第二章 长期目标的制定 013
一、个人长期目标的制定 015
二、组织长期目标的制定 016
三、联合工作计划的制订 019
第三章 统一组织目标 021
一、不断提升认知的层次 023
二、统一目标，传递企业梦想 026
第二篇 产品重构
第四章 重构产品逻辑 033
一、业绩差，从产品上找问题 035
二、用产品升级商业模式 036
第五章 产品设计 045
一、将客户分级 047
二、产品分级漏斗 048
三、解决方案漏斗 050
第六章 产品线设计 057
一、打造爆款产品 059
二、分清教育式和非教育式产品 062
三、做好员工生存类产品 063
第三篇 流程重构
第七章 提升效率 069
一、效率管理可以调动员工积极性 071
二、效率提升需要优化流程 073
第八章 企业流程优化 075
一、输入与输出管理 077
二、流程优化的五个方面 078
第九章 企业流程细化 083
一、梳理企业流程 085
二、找到关键考核人 087
三、确定岗位指标 088
第十章 考核管理 093
一、统一考核目的 095
二、考核重要领域 095
三、关键考核人考核指标的提取 098
第四篇 团队重构
第十一章 合伙人构建 105
一、合伙人制度 107
二、常见的合伙人模式 109
第十二章 人才管理 137
一、行业利润分析 139
二、领导人的号召力 140
三、胜任力管理 142
四、人才架构的设计 143
第十三章 胜任力模型设计 147
一、胜任力模型的维度划分 149
二、胜任力模型的构建 150
三、企业文化构建 156
四、小组织构建 160
五、对标管理 163
六、团队训练 164
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| 內容試閱：
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企业的成功是结算的成功，企业的失败是结算的失败。一家企业死亡，往往不是因为它没有价值，也不是因为它的产品没有意义，而是因为没有现金流。企业没有钱了，必然会死掉。
我在上课的时候，经常有企业的老板提到一个问题，他们说：贾老师，我们公司最大的难题就是应收账款比较多。其实，应收账款多，在本质上就是结算出了问题。在企业管理的课程里面，结算这个词非常重要。拿我们公司来说，现金流充沛，从没有拖欠过员工的工资。因为我在产品设计的过程中，就已经思考到了结算这个问题。
有一家上市公司找我去做咨询，咨询费用是 500 万元。按说 500万元的价格在咨询行业肯定不低，但是我不能接。我讲操盘手的课程，3天就可以挣几十万元。我讲 5 天的组织系统班的课程，利润是 200 多万元。如果我给一家企业去做咨询，别说咨询的价格是多少，先来看一下咨询的结算方式。咨询费 500 万元的一半左右都是成本，加上交通费、人员工资，再加上各种管理费用，最后我可能只挣 100 万元。
特别是，这一单我至少要做一年。所以这个项目的结算就有问题。一般员工的思考模式不会涉及结算这个问题，他想的是，老板让他怎么卖产品他就怎么卖产品，让他欠款他就欠款，让他收现金他就收现金，让他预付他就预付。
所有商业模式，最终都会归结到结算上。企业老板一定要绷紧结算这根弦。结算模式的重构，就是业绩重构的第一个方法论。
结算包含以下几个方面：
第一，结算模式怎么设计；
第二，定价与客户量的关系；
第三，预收与应收的关系；
第四，结算单位。
在杭州的操盘手的课程中，有位女老板问了我一个问题：老师，我有一种萃取液，是从一种植物里面萃取的，主要功能是清肺。中国北方雾霾严重，这种萃取液被人体吸收以后，通过血液循环，能把肺里面的脏东西清理出来。
我一听她这个项目，觉得挺好。于是我提醒她，一定要设计结算模式，需要考虑以下几个问题。
第一，产品怎么卖？是 B2B 还是 B2C 模式？ B2B 是把技术卖给企业，由企业来制造终端销售产品。B2C 是直接做出商品，卖给消费者。即要思考的是卖给企业，还是卖给个人，这是结算的首要问题。
第二，如果卖给个人，是按年打包收费，还是单个收费？
第三，如果打包了，谁来帮忙推广？
企业经营的核心是结算。如果不把结算模式研究透，业绩肯定没办法重构。比如这家清肺萃取液企业，又想做 B2B，又想做 B2C。女老板说这个项目运作三年了，累计投资两千多万元，到现还没有利润。如果做 B2C，就一定要做爆款，要迅速做火。比如可以把清肺萃取液做成一瓶保健品，核算出单价多少钱，价格越低，拉的客户越多。但是要考虑拉的客户能不能有复购？没有利润怎么办？如果做 B2B，有人做代理商，也要研究好如何与代理商结算。
长松咨询有很多员工出去创业，可成功的人寥寥无几，为什么？主要原因也是没有研究透结算问题。结算弄不清楚就容易闹情绪，一闹情绪就容易出问题。所以说，结算也是创业研究的核心。
我有一个朋友，她原来是给别人打工的，后来跟一个老板合伙开公司。这家公司是为各种能源公司提供机械配套的。合伙老板做产品的能力很强，但是销售能力很差。她就以个人加一辆车入股新公司，占这家公司 20% 的股份，合伙老板占 80% 的股份，老板的太太是这家公司的财务。他们合作了一年，财务说没挣到钱。第二年、第三年，财务仍说没挣钱。连续做了三年，公司都没有利润。她感觉不可思议，仔细一分析，发现他们的结算有两个问题：第一，客户老是欠她钱；
第二，其实有利润，但她掌握不了财务信息，拿不到钱。
长松咨询之所以能在培训界做到前几名，主要是结算模式非常清晰。业务员挣多少钱，会议营销（OPP）讲师挣多少钱，普通培训师挣多少钱，股东挣多少钱，结算模式非常清晰。各干各的活儿，各挣各的钱。为什么很多培训公司挣不了钱？因为老板经常给大家喊口号：大家赶快挣钱，将来我是不会亏待大家的。结果，到最后都亏待了员工。只有把分钱这件事搞清楚、说明白，大家才会开心，才会轻松，因为这是员工的生活来源。老板迟迟不解决这个问题，最后肯定会出问题。
在本书中，我们会讲到企业如何导入 SBU（战略业务单元）、如何应用合伙人制度，这些经营模式也都绕不开结算这个点。如果你的企业开始做 SBU，一定要设立独立的经营模式。
有人说，应收账款很难管理。企业把产品给了代理商或客户，但是后者没给钱，而且欠款越积越多，累积达到几千万元。这时企业就得面对是否去要钱的问题。如果去要钱，企业辛辛苦苦维护的客户很可能就没了；如果不去要钱，这几千万元极有可能就打水漂儿了。一般优秀的企业在刚开始的时候，必须设定好结算模式。
有一家咨询公司的老板给我打电话，说他现在有 5000 多万元的应收账款。他其中一个咨询单是 280 万元，有 20 万元是预收款，收完预收款 45 天后，结算整个咨询单金额的 60%，余款等项目结束以后再结算。他那年生意特别好，聘请了很多咨询师，合同签约金额达到了 1亿多元。由于销售做得还不错，像这样预收款为 20 万元的咨询项目签了很多，到了年底，未付余款的咨询单违约率超过了 60%。也就是 10个签约的项目里面有 6 个不能正常结算。这样的企业看起来业务红火，账上却没有现金，这就是结算出了问题。
稻盛和夫能很快将一家亏损的公司变成赚钱的公司，是因为他通过阿米巴模式，解决了结算的问题。结算分为内部结算和外部结算。有限责任公司的结算是外部结算，即 A 到 B，B 到 C，C 到 D，D 卖出去就结算。A、B、C、D 相互之间只是协同关系。企业越做越大，这条协同链越来越长，就越不可控，就会有人偷懒。阿米巴模式的结算，本质上是 A 结算给 B，B 结算给 C，C 结算给 D，D 再去结算，即多层结算。在多层结算里，结算标准怎么定？比如采购完的商品给了生产部门，这个加价怎么加？需要大量的精算。如果企业没有提前做好精算，就出不了好的业绩。
我们早期在招聘员工的时候，基本上都是采用聘用制。导入阿米巴模式后，就进入了合伙人时代。在有限责任公司里根本不存在合伙，只有聘用制，结算方式非常简单。只有存在内部结算的时候，才会有合伙人。所以阿米巴模式把每一个人变成合伙人，是有其自身的逻辑的。民营企业表面上把员工变成了合伙人，但本质上还是聘用制。即使有些企业把团队当成了合伙人，但团队并没有把企业当成合伙人，因为团队成员是被招聘来的，老板还是老大。天上有个洞，老板就要补天；地下有个洞，老板就要填洞，这就是老板的责任。
SBU 比阿米巴模式更进一步。SBU 和阿米巴模式的区别就在于，阿米巴模式对外只有一个结算口，但 SBU 对外可以有多个结算口。
介绍了这么多结算模式，那结算模式如何应用？长松组织系统咨询班的结算模式就很简单，比如产品 A，有人邀约，有人销售，有人组织，有人服务，有人管理，有人讲授。一个优秀的项目设计师，必须把项目的全部流程画出来，以此做出利益结算模式。
长松咨询的赢利都是按比例进行分配的。邀约、销售的人拿走25%，组织、服务的人拿走 25%，讲课、促成成交的人拿走 50%。划定好比例，再把钱用不同的形式发放出去。讲师、CEO、服务人员、组织人员用分红的形式，其他人用提成的形式。成交一单，谁分多少利润，结算方式是相当清晰的。我们给 OPP 讲师设计了一个结算机制，要想拿到收入，就必须收到客户的预付款。长松组织系统咨询班，每年能达到 1~2 亿元的销售额，这里面有一个重要的奥秘，就是结算模式设计得合理。
在结算模式设计过程中，第一个阶段是让大家的利益绑在一起，形成利益共同体；第二个阶段是形成目标共同体；第三个阶段是形成梦想共同体。
业绩重构，首先就要重构结算模式。如果这个问题不解决，一直只有应收账款，一直和客户讨价还价，这是在浪费企业的成本，这样的企业肯定做不大。
当然，业绩重构不止结算重构这一项，它是多维度的，需要企业对自己的产品、流程、团队、文化等方面做整体的规划设计，其中的每一个方面都有其巨大的作用。希望读者能通过本书，了解个中奥秘，争取让企业的业绩越来越好。希望这本书能成为企业老板们手中的武器，成为他们工作中的一个重要帮手。
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