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| 編輯推薦： |
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继“华为管理三部曲”之后，华为公司又一部内训教材对外公开,官方授权发布，任正非作序。周其仁、吴晓波、杨国安鼎力推荐！一本书读懂任正非华为管理哲学的核心框架，追溯华为组织活力之源。
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| 內容簡介： |
华为的发展不是偶然的， 任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用。
华为之所以不易被人理解，一个重大原因就是任正非的管理思想，其源头上摆脱了商学院式的理论框架，仿佛黄河源头的九曲十八弯，既有观察现实世界、不断实践的人性感悟，也有横贯东西方的科学和哲学洞察。
熵原本是热力学第二定律的概念，却被任正非用于研究企业的发展之道，任正非是较早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。熵的概念是贯穿任正非华为管理思想的精华。
《熵减：华为活力之源》一书精心选择华为内部针对任正非华为管理思想中的“熵”“熵减”等概念的讨论成果并编选成集，其中既有华为高层在管理理念层面的反思，也有中层及一线员工践行过程中的经验总结。
通过阅读这本书，读者不仅可以无限贴近任正非华为管理思想的核心理念，从而获得激发自身组织及员工活力的方法，更可以从中窥见华为组织活力的一斑。
推荐一：《熵减：华为活力之源》一书是华为公司继《价值为纲》《以奋斗者为本》《以客户为中心》三本内训教材之后，又一本对外公开的员工内训教材，任正非作序，周其仁、吴晓波、杨国安鼎力推荐。
推荐二：华为能有今天的发展，任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用。他是国内较早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。熵的概念是贯穿任正非华为管理思想的精华。
推荐三：熵和熵减，都是来源于物理学的概念。熵被用来度量系统的混乱程度。熵增就是混乱无效增加，导致系统功能减弱；熵减就是系统功能增强。一个系统，趋向无序，或者说，有序性的递减是一种宿命。在企业发展过程中，熵增是必然趋势。管理要做的只有一件事情，就是对抗熵增的趋势，或者说尽量减少熵，也即增加企业的生命力。华为创立30 余年来，从管理哲学阐述到各项政策制定，包括业务战略、人才管理等方面，提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神，不断通过多劳多得、破格提拔、人员流动、简化管理来打破平衡态，促使公司实现熵减，克服队伍超稳态、流程冗长、组织臃肿、协同复杂等大企业病，激发活力，走向持续的兴旺。在任正非看来，所有的管理、经营行为就是为了达到一个目的——防止组织生命力的衰减，抵挡组织从有序趋于无序，避免组织逐渐走向混沌，直到死亡。《熵减：华为活力之源》一书可以帮助读者读懂任正非华为管理哲学的核心框架，具备相当高的参考价值。
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| 關於作者： |
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本书由华为大学出品。华为大学，中国企业的黄埔军校，为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。
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| 目錄：
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序言 熵减的过程是痛苦的，前途是光明的（任正非）
第一部分 理论探索篇
华为之熵，光明之矢
熵减—激活组织和组织的人
组织兴亡律与组织变革
新挑战，新思维—《领导力与新科学》导读（节选）
熵减—我们的活力之源
为什么方向只能大致正确，而组织必须充满活力？
第二部分 业务实践篇
走向数字化智能化的GTS实践之路
熵减之流程、质量与运营
流程之殇，业务之失
雪山上的夏尔巴—麒麟变革故事
跨越马里亚纳海沟—企业供应链业务优化，给2B 业务 带来2C 体验
过于精细化的绩效主义就是熵增
无路可退，我们的背后就是莫斯科
重塑组织信任，降低内部交易成本
个人活力是组织活力和战斗力的基本保障—提升单兵作战能力的思考
主官是组织导向熵减的关键因素
一切管理瞄准熵减
为业务创新注入新活力
唯有希望，生生不息
第三部分 百家争鸣篇
热力学第二定律和耗散结构
用力跑，朝着相反的方向
挣钱难，花钱更难
华为能否走出战略无人区
任正非提了二十几次的“熵”究竟是什么
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| 內容試閱：
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熵减的过程是痛苦的，前途是光明的
水从青藏高原流到大海，是能量释放的过程，一路欢歌笑语，泉水叮咚，泉水叮咚，泛起阵阵欢乐的浪花。遇山绕过去，遇洼地填成湖，绝不争斗。若流到大海再不回来，人类社会就死了。当我们用水泵把水抽到高处的时候，是用外力恢复它的能量，这个熵减过程多么痛苦呀！水泵叶片飞速地旋转，狠狠击打着水，把水打向高处，你听到过水在管子里的呻吟吗？我听见过：“妈妈我不学钢琴呀！”“我想多睡一会。”“妈妈痛，好痛呀！我不要让叶片舅舅打我呀！我做作业了。”
人的熵减同样。从幼儿园认字、弹琴到小学学数学，从中学历史、物理到本科、硕士、博士，考试前的不眠之夜……好不容易毕业了，又要接受ABC的考核、末位淘汰等的挤压。熵减的过程十分痛苦，十分痛苦呀！但结果都是光明的。从小就不学习，不努力，熵增的结果是痛苦的，我想重来一次，但没有来生。
人和自然界，因为都有能量转换，才能增加势能，才使人类社会这么美好。
任正非
2018年1月15日
熵减之流程、质量与运营
唐心红
一、回不去的研发速度？
老一辈华为人会感叹当年一个人可以同时开发5 块单板，十几个人可以半年做出一款新产品，而现在立项一个新版本，动辄上百人，耗时超一载。也有人常常拿互联网的随时上线新版本来诟病华为IPD流程的厚重。讨论这个问题，我认为有必要回顾一下公司开发的历史变迁。
看早期。公司创业之初，第一重要的是创新速度，流程相对而言没有那么重要。而且，还没有优秀实践，哪来的流程？小团队扁平沟通，团队具有极强的自学习、自优化和自愈能力，一定程度上弥补了没有流程指引的问题。反而，没有流程的“约束”， 没有网上存量包袱，新产品开发和上市速度的确可以很快。记得那个时候，文档都可以不写，因为从设计、开发、测试到开局， 代码包干到户，一个大牛人就全搞定，根本不用写，全在脑子里面。那是“个人英雄主义”的时代。看上去充满活力，内部实则混乱无序，半夜被叫到公司定位问题出补丁是家常便饭。
看中期。公司产品多样化，同一个产品有了网上存量版本、开发版本、新立项版本，多条线作战，团队规模普遍突破了150 人，逼近个人沟通范围的上限，团队里很多人互相都不认识，直接靠个人沟通已经无法解决问题。这个时候，流程与质量管理体系开始彰显其价值。1999 年，公司引入IPD/CMM（能力成熟度模型），将西方成熟的流程和工程方法与自身积累的优秀实践相结合，通过10 多年的僵化、固化、优化，不断循环迭代。在这个过程中，华为产品研发逐步完成了从游击队模式向正规军模式的转变，虽然新产品上市时间变长了，但上市之后的质量稳定周期却大幅缩短。
看当前。公司从原来以运营商业务为主，发展到了企业业务、消费者业务。看内部，产品开发从原来以CT 硬件、嵌入式软件为主，扩展到了IT 硬件、芯片、终端、类终端、独立软件、云化软件、服务、云服务、商业解决方案、行业解决方案等多种产品形态；看外部，运营商客户比以往任何时候都迷茫，企业客户在数字化转型的大潮中也举棋不定，需求常常变化。在这个大背景下，IPD 流程与质量管理体系渐进式迭代优化的模式，已经越来越制约新业务的发展，产生熵增。总体来看，对于硬件、嵌入式软件类传统业务，持续优化即可，但对于云化、云服务、解决方案等新业务，需要对基层业务团队大幅授权和松绑，让子弹飞一会，在摸爬滚打、大胆实践的探索过程中逐步提炼总结适合新业务的流程与质量管理体系。
二、大禹治水，疏而导之
流程与质量管理体系应能适应和匹配业务发展的需要，让业务流像中原之水一样“有约束、无障碍”地日夜流淌，滚滚向前，顺利汇入东海。好的流程与质量管理体系，可以驱动组织持续熵减，僵化地运用则会导致组织熵增。
与时俱进的流程才能让价值创造过程实现从无序到有序
流程建设就是业务运作有序化的过程。华为引入IPD 前，面临着投资组合多样化、业务复杂度增加、决策流程不健全、研发流程不规范、技术驱动不能对准客户等诸多问题，产品开发过程呈现出多维度的无序状态。公司适时地引入业界最佳实践IPD 流程，关注商业结果，实现了商业成功。
流程的核心价值是对业界、基层作战团队优秀实践的引入和总结，然后通过流程固化后进行批量复制推广，逐步完善的流程使得价值创造过程向更有序的方向发展。例如我们在软件开发过程中引入业界优秀实践One Track （一个开发主干），开展流程变革，解决了同一产品同时向多个客户发布，并行开发分支多、工作重复浪费、多线作战、项目管理混乱无序的问题。
实施One Track 前，产品团队往往针对一个大T 就出一个版本，类似的功能和缺陷，要在5~8 个不同版本上重复修正和测试验证，研发资源被严重消耗。以A 产品线的某个版本为例，一度仅问题单就有超过5000 个要同步，工作量大于200 人月，占版本总工作量的25%，这极大地消耗了研发资源。我们在2009 年全面启动了One Track 流程变革，通过8 年的努力，目前研发主力产品已基本实现将所有版本开发集中到一个主干上，通过架构解耦， 将面向不同客户的特性用开关加以区隔，分别管理，对分支版本适时收编，极大减少了研发的同时开发和维护的版本数，减少了研发资源的重复浪费，大幅提升了研发效率。
IPD 流程是业界和华为优秀实践的提炼与总结，但业务是不断变化的，流程管理体系如果一成不变，就会反过来制约和阻碍业务的发展，从而导致熵增。流程建设，必须与时俱进。
质量管理体系要持续对准不断变化的客户要求
质量就是满足客户要求。质量管理体系是以外部客户要求为驱动的开放系统。从20 世纪50 年代的大型机到现在的云计算， 技术在发展，客户的要求一直在变化，全面质量管理、持续改进和精益运营、CMM、敏捷以及DevOps（运营驱动开发）等质量管理方法论和理念也在发展，我们的质量管理体系也随之发展，核心是对准不断演进的客户要求，驱动构建开放的组织。人们对产品的质量从注重产品的可靠性、安全性、可维护性和经济性等，发展为体验为先和实时反馈，根据这一点，我们从而开发出更能满足客户需求的产品。
为了进一步打开天窗，IPD 引入了商业级敏捷的开发模式，将战略客户卷入开发过程，产品团队从串行交接棒模式，变成并行协同模式，使业务流程和组织更加开放。质量管理体系需要不断地从外界吸取负熵流，客户满意度管理是吸收外部客户能量的关键机制。如无线O&M改进项目，一直是客户比较关注的话题，项目组与德国DT公司、VDF、Telus（加拿大运营商）、Bell（加拿大最大的电信服务公司）等客户做了很多探索性的改进。针对无线基站配置复杂，耗费了运维人员大量维护精力的痛点，经过和客户的结对改进，华为各种无线设备持续优化，实现不再需要进行配置，真正即插即用，效率提升了80%。
质量管理体系的新特点是将主动快速获取客户反馈和合作伙伴管理融入到了质量要素中，使我们的质量管理体系更加开放，让客户和合作伙伴参与进来，从而驱动组织更快地识别和改进差距。客观地讲，在开放合作的过程中，我们遭遇了公司内部文化与外部文化的冲突。公司强大了，容易自我膨胀。在与生态伙伴的流程与质量协同上，应该更加谦虚与开放一些，不能处处以华为利益最大化为目标，这样才能实现双赢，才能最终帮助客户成功。
持续运营改进，确保组织高效
行业环境不断变化，客户需求不断变化，商业模式不断变化，华为的价值不断变化，流程与质量管理体系需要适应这些变化， 持续优化，优化的手段是需要持续运营，在运营中找到差距，不断改进。华为正在探索质量的数字化运营作战模式，运用大数据和人工智能技术的发展，以更好更快地端对端改进产品质量。
在流程持续改进方面，从IPD 1.0 到7.0，我们不断吸收业界产品开发领先思想、QMS（质量管理体系）等，一次又一次地变革，引入创新管理，实现与供应、销售、服务、市场等领域的集成，TPM（变革进展指标）达到3.5 分。IPD8.0 则要在全面云化及数字化转型的大背景下，从决策流、开发模式以及组织运作上做出改变以应对新的挑战。华为的IPD 是持续优化生长、不断适应变化的过程，最终以规则的确定来应对结果的不确定，流程变革和持续优化使得IPD 管理体系不断进步，奠定了华为成为一家全球化公司的根基。
在质量管理上，华为公司产品体系从十年前仅一个主力产品一年就有四五十起质量事故，到现在整个产品体系几百个产品全年全球一共一百多起事故。随着云化产品和云服务模式的兴起， 质量管理体系如何适应更加快速灵活的交付方式，同时保持华为高质量和高可靠的产品基因，平衡“结果管理”和“过程管理”， 对此我们需要持续思考和运营。
华为正在探索质量的数字化运营作战模式，运用大数据和人工智能技术的发展，以更好更快的端对端的方式改进产品质量， 例如：一块单板的生命周期会经历从供应商生产器件、来料检验、加工到交付给客户网络的全过程，通过各流程IT 系统的数据对接和打通，质量大数据运营系统会定期在海量的数据中通过失效模式动态识别共性缺陷加以预警，从而更好地提前发现客户网络问题以及更精准地驱动单板和网上质量改进。后续通过质量的数字化运营，实现产品全生命周期的实时质量可视和预警。质量管理需要更多地关注结果，在过程管理上加大授权，同时从大量的检测性工作走向预防性工作。
我们必须通过运营不断识别流程管理体系的差距，从而驱动其改进以适应业务不断发展的需要。
静水潜流，做流程与质量管理体系的主人
流程、质量和运营的正确运用，会将组织导向熵减，其最高境界是静水潜流、无为而治；反之，如果僵化地运用，则会导致组织熵增。
我们都应做流程与质量管理体系的主人，而不是旁观者，充分发挥其正向和积极的价值，才能使组织充满活力，实现商业成功。
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