第三部分 整理篇
CHAPTER6 综合决策法确立思考维度，培养鉴别力319
用流程来对抗决策陷阱321
PART I：确定备选方案324
STEP 1 根据预期设定目标324
STEP 2 创建衡量目标完成度的评价标准325
STEP 3 列出备选方案进行预选328
PART II：对备选方案进行风险分析330
STEP 4 构建分析框架330
STEP 5 依据精确度选择不同分析方法336
STEP 6 提高决策的稳定性338
PART III：选定最优方案341
STEP 7 用统一标准比较和筛选341
STEP 8 从其他切入点筛选备选方案344
STEP9 选定最优备选方案347
NASA 的难题你可能也会遇到353
后记357
致谢360
参考文献361
出版后记369
內容試閱：
小时候，我特别喜欢一部名叫《星际迷航》（Star Trek ）的电视剧。该剧自1966 年起在全美播放，之后又有同系列电影和新剧集接连上映。在每一集《星际迷航》开场时，都会响起下面这段旁白。
Space, the final frontier. These are the voyages of thestarship Enterprise. Its 5-year mission： to explore strangenew worlds, to seek out new life and new civilizations, toboldly go where no man has gone before.（太空，人类最后的边疆。这是星舰企业号的航程。五年间它从未间断使命：探索全然陌生的新世界，寻找新的生命和文明，探索前人未至之境。）
台词中的那句where no man has gone before（前人未至之境）在美国几乎家喻户晓。任何人听到这句话，都会感到热血沸腾。
人类的宿命就是挑战未知的世界。每次观看《星际迷航》的续集，我都会产生一个朴素的疑问应该如何面对这个宿命。我试图结合自己的职业经历，从经营管理的角度去寻找答案，并把最终得到的结论总结为这本书。当然，本书并不是科幻小说，而是要讨论现实世界的问题。美国航空航天局（NASA）可以称得上是现代的企业号，在克服种种困难的过程中，NASA 确立了一套不确定条件下的管理方法。本书将重新梳理NASA 的历史伟业，力图打造一部写给开拓者的决策法集大成之作。
本书具有以下五个特点。
1. 写给生活在这个复杂且充满不确定性的世界上的所有人
我所从事的行业，经常需要从业者做出可能会左右企业未来经营前景的判断。例如，我常与一些日本企业的社长和他们的智囊顾问与国内投资者一起讨论公司未来1 ～7 年的发展战略。但很可惜，这些讨论很少能让我感到满意。常常是一谈到深入的内容，就会有人跳出来阻止说：将来的事谁也说不准，详细分析都是白费功夫。他们都陷入了一种停止思考的状态，即不去思考不确定的事情。
在这一点上，美国的精英阶层则不太一样，他们很擅长预测事物在将来的发展方向，并从全局出发进行分析讨论。他们会综合考虑一定的前提条件以及定性、定量的根据，设想出将来的发展方向，并去尽量说服其他人。他们成长的环境就是如此：这样做会得到更多的鼓励。虽然他们也会做出不少错误判断，但也远远要好于放弃思考。因为错误的判断可以通过大家的讨论进行适当的修正。
美日之间的差异显著体现在大学教育方面。日本的教育主
要是教授单方面讲授如何取得正确答案。当然，其前提是存在正确答案。而美国的大学教育，以哈佛大学为例，很多课程的核心内容都是让学生们活跃地讨论，以学会如何得出更好的结论，教授直到最后也不会公布正确答案。日本NHK 电视台曾经播出过一档名为哈佛白热课堂的节目，在当时日本社会引起很大的反响，看过这档节目的朋友应该还记得哈佛课堂的场景。
本书的目标是帮助读者克服日本式思维定式，提高应对复杂状况的管理能力。我并非无条件赞成美国方式，但必须承认美国在这方面有很多地方值得我们学习。
管理是指经营、管理某种事物。管理的对象虽然多种多样，但都具有不确定性这个共同点。例如在经营管理一家企业时，我们无法准确知晓其业务前景。在不确定的环境中做出最恰当的判断，才是管理的精髓所在。管理是一种对抗不确定性的手段，如果我们认为不可能了解将来的事情，也就相当于放弃了管理。本书就是要彻底否定这种放弃管理的做法。
2. 以必须直面不确定性的太空探索任务为例
有人认为详细分析将来的事情是白费力气，要改变他们的想法很难。无论如何讲事实摆道理，也总会有人充耳不闻。那么，有没有什么契机可以帮助他们改变意识呢？
我想到了借助NASA 的伟大业绩来增强说服力。探索前人未至之境，谁都知道这项挑战充满了不确定性。但没有人会认为因为充满了不确定性，NASA 就是抱着乱枪打鸟，中一个是一个的心态去执行任务的。
书名里带NASA的书基本上都是以航空技术或NASA组织为题材，而本书的着眼点与它们有本质差别。本书是面向商务人士的广义的科学，具体涉及管理学、数学、统计学、金融经济学、金融工程学、心理学、行为经济学，还会介绍分析、决策时所需的各种方法。
为了更好地介绍横跨多个领域的知识，本书每一章（除第6 章）都在前半部分针对基本的框架结构、思维方式进行讲解，后半部分借用NASA 的实例进行说明。对实际工作随时处于不确定状况之中的人而言，NASA 的各项任务就像是一座宝藏。本书将为大家挖掘出其中蕴含的无尽智慧。
3.NASA 顶级学府的智慧结晶
本书以NASA面对不确定性的措施为支柱，但并不是要赞美NASA。正如有人揶揄NASA 是官僚组织一样，其组织方面的问题的确堆积如山。本书的着眼点是NASA 从一次次成功和失败中总结得出的决策方法。
为了使大家了解真正优秀的决策方法，除了NASA 之外，本书还吸收了美国顶级学府的教授和研究者的智慧。书中出现的我的母校斯坦福大学和麻省理工学院以及NASA 研究机构所在地加州理工学院，都是世界顶尖学府。每年有许多机构公布世界大学排名，这三所大学在最具权威的三个排行榜中都排在前五名。
NASA 的工作人员中原本就有很多人来自顶尖名校，我用自己的方式将NASA 和大学的智慧融合在了一起。
4. 教读者如何在重大决策时深思熟虑
诺贝尔经济学奖获得者、心理学家丹尼尔卡尼曼教授在著作中介绍了快思考与慢思考两种思考模式。典型的快思考为直觉判断，如通过捷径解决问题，或者依据专业知识立即回答等。但也有一些问题无法依靠快思考解决，而是需要切换为慢思考模式，即从逻辑上深思熟虑。
快思考模式下的大多数想法、行为都是正确的，有很多选择或判断只需要快思考就够了。但快思考也会引发系统性错误，必须认识到错误的直觉所带来的风险。因此除了部分专业领域之外，不应轻信别人凭直觉做出的判断或选择，即使他们经验丰富。
所以说，毫不怀疑地推崇当机立断的做法很危险。不仅快思考会出问题，即使是慢思考也常会因为知识、能力的不足而判断失误。而有些失误有时是致命的。
本书要讨论的决策问题非常重要。错了可以重来或是身经百战的管理者进行决策等情况下可以当机立断，但其他情况下的判断则必须深入思考。本书对事关个人或组织利益的重大事项提供了有效的决策方法。
5. 选取事例均具有实践指导意义
以思维方法、分析方法为题材的经管图书浩如烟海，其中不乏良作，不过大部分书中的事例都很苍白。我有时发现某本书中介绍的方法论很有趣，但接下来看到的事例却让人十分失望。
有些事例与方法论没多大关系，怎么看都很牵强，还有些事例过于简单，毫无实用性可言。根本不用分析，只靠经验就能解决的事例不仅无法体现方法论的实用性，反而会让读者觉得分析浪费时间，失去了学习的欲望。最让人着急的是，有些书省掉了太多分析过程，导致读者觉得有些方法可能有效却无法真正将其用到实践当中。
本书尽量避免以上缺点，以重大决策为目标，追求实用性，严格筛选了NASA 的事例进行深入挖掘。对其他事例也在不涉及企业机密的前提下尽可能深入分析。对读者来说，这些事例可能稍有一些难度，不过作者尽量做了详细解说，一旦掌握了其中的逻辑（规则、道理），便能具有广泛的应用范围。相信读者一定可以从本书获益颇丰。
那么，就让我们一起踏上知识宇宙的探索之旅吧。让我们一起向前人学习，抱着一颗永不言弃的追求之心，奋力奔向那些无勇攀高峰之决心的人们永远无法到达的地平线的另一侧吧。希望这本书可以成为志向高远的旅人们的指路良书。
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