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| 編輯推薦： |
90%的海洋生物栖息在与陆地交汇的海域，该海域只占海洋总面积的10%
森林与草原的交汇地带，动植物的种类和数量也极其丰富
75%的加拿大人居住在离美加边境100英里以内的地带，那里有更多商机
企业的主业或主要产品的边缘交界地带，同样蕴藏着富饶的矿藏
只需将产品或业务稍稍向周边延展，就能收获丰盛的利润
并且不需要增加投入，利用现有资产就可以大幅增加收益，风险很低
企业可以利用三大类型边缘地带，每个类型都有充足的成功案例
产品边缘：重新组合或拆分产品，满足顾客模糊的或差异化的需求
顾客消费旅程边缘：升级销售，在顾客消费旅程中多陪伴一程
资产边缘：将企业自有资产与外界建立联系，能释放出新的机会
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| 內容簡介： |
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大多数企业将全部精力集中在自己的核心业务，而完全看不见在存在于核心业务边缘的收益增长机会。现在越来越多的企业受困于核心业务的增长局限，开始在核心业务的边缘开拓新的利润区，甚至在与其他行业或业务的跨界交叉区域寻找机会。本书将提供一个十步流程，来帮你识别边缘地带的对企业有利可图的机会，并利用这些机会实现收益增长。
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| 關於作者： |
艾伦刘易斯（Alan Lewis）
艾意凯咨询（L.E.K.
Consulting）波士顿公司董事总经理和合伙人。职业生涯之初他是一位专业工程师，在化工领域推动新技术的商业化应用。在过去15年里，他帮助各种规模的企业识别新的成长机会并从中实现收益。曾被《福布斯》《哈佛商业评论》《经济学人》《金融时报》等多家知名媒体报道。2016年被Consulting Magazine评为25位顶尖咨询师之一。
丹麦科恩（Dan McKone）
艾意凯咨询董事总经理和合伙人，同时也是该公司全球领导团队的成员。他领导了数百个客户项目，涉及零售、酒店、航空等许多行业的领先企业。最近20多年来，他一直从事公司战略与成长、商业模式演变和价值决策等方面的顾问工作。曾被《华尔街日报》《经济学人》《哈佛商业评论》《福布斯》《纽约时报》《金融时报》等众多知名媒体广泛报道。
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| 目錄：
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第一部分 边缘思维与战略架构
第一章 高回报的边缘地带
边缘交界地带的特殊优势
企业的三种边缘交界地带
盘点企业的基本资产
利用基本资产创造额外收益
从边缘地带挖掘机会的风险低收益高
问对问题才能发现机会
边缘战略与其他商业战略的互补
各行各业都有边缘机会
第二章 产品边缘：重新思考业务范围
发掘产品边缘的机会
苹果公司的外部边缘机会
内部边缘也有机会
内部边缘机会一：拆分产品分别收费
内部边缘机会二：简化不必要的功能
第三章 旅程边缘：协助顾客达成目的
模拟顾客的消费旅程
在消费旅程中多陪顾客走几步
分析顾客任务目标的步骤
全食超市的旅程边缘战略
彩生活服务集团的旅程边缘战略
百思买公司如何利用旅程边缘机会
第四章 资产边缘：跳出主业审视基本资产
实例：农场资产边缘的潜在价值
从基本资产中发现边缘机会
让副产品为企业赚钱
释放基本资产的潜在价值
利用无形或不受限制的资产
第二部分 在哪里释放边缘价值
第五章 升级销售是利用边缘机会的良机
从边缘机会的角度重新审视升级销售
从边缘找出最佳升级销售策略
找到能吸引顾客的附加选项
跟游轮业学创造升级销售机会的高招
有效利用边缘机会的六大升级销售策略
实践者笔记
第六章 在逆境中运用边缘战略盈利
管理无法带来利润的顾客
运用边缘战略逆转的航空业
以附加服务获取巨额利润
拆分打包服务
利用自助式服务来增加利润
以科技取代人力来维持利润
运用边缘战略走出困境的学校
实践者笔记
第七章 借助边缘机会塑造产品差异性
基于边缘机会的定制化服务
基于边缘机会的解决方案式销售
基于边缘机会的捆绑销售
将对的产品在对的时间呈现给顾客
实践者笔记
第八章 利用大数据资产创造新价值
大数据究竟有多大？
发现大数据的边缘机会
数据具有多重用途
在你的公司数据中找到价值
将数据转化为产品
顾客懂得数据的价值
出租数据也能获利
数据的价值可能超出想象
实践者笔记
第九章 运用边缘战略评估企业并购的价值
六成的企业并购无法创造价值
企业并购的误区
如何评估并购的价值
运用边缘战略做出企业决策
宝洁收购吉列的成功案例
整合式收购的边缘思维
eBay收购Skype的失败案例
用边缘思维看制药巨头的并购交易
吉利德的成功经验
在旅程边缘上播种收购计划的实例
盲目多元化的并购具有极大风险
实践者笔记
第十章 十步发现边缘机会
拥有边缘思维
应用边缘战略的十个步骤
开发边缘战略
制定计划
启动战略
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| 內容試閱：
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L.E.K.咨询（L.E.K.Consulting）的创始人之一、畅销书作家和著名演说家理查德科克（Richard Koch）先生写过一本影响深远的书《8020法则》（The 8020 Principle）。在这本书里，科克先生揭示了商业活动中令人吃惊的一些事实企业80%的收入是由20%的客户贡献的，而20%的资产支撑了80%的业务的运转。
受这本书以及其他管理巨作的影响，长期以来，企业家们一直不遗余力地聚焦核心业务、核心资产和核心客户，试图在提高效率的同时找到不断增加营收和利润的良方。我与本书作者艾伦刘易斯、丹麦科恩共同供职董事总经理的L.E.K.咨询，每天都在帮助企业回答下述战略问题，不论在波士顿，还是在上海。当企业发展到一定规模、市场份额接近饱和时，如何才能保持可持续的盈利性增长？如何才能有效提高单位客户的价值贡献度？如何才能避免利润率因对市场份额的争夺而被逐步侵蚀？如何避免核心产品和服务的同质化和商品化？是否应该在产业链上进行纵向整合？是否需要进入新的业务领域、客户市场和产品市场? 如何平衡新业务和核心业务在资源上的分配？什么样的兼并收购才能不断提升股东价值？
要回答这些问题，首先就需要比对企业核心产品、服务和资产所提供的价值边界与客户的需求边界，分析两者差异之所在，从而找到战略的指引。这就是本书的撰写初衷。
在艾伦刘易斯和丹麦科恩的这本管理著作中，最重要的概念就是商业活动中的边缘和边缘战略。边缘是模糊的、互相渗透的、可扩展的，因而是充满机遇以及可重新界定的。相应地，用好边缘战略可以促成商业上的差异化、成长性、低风险和高收益。与传统战略不同，边缘战略的秘密在于真正尊重并深入挖掘客户需求的多样性，通过拆分、内容简化、升级销售、重新组合等方法，重新定义产品、服务与定价组合，将选择权真正交到客户手中，在帮助客户更好地达成目的的同时，实现企业的财务目标。边缘战略也尊重企业资产的社会属性，鼓励企业以开放的心态看待核心业务所涉及的资产，思考是否可以为他人所用，在创造新的收益来源的同时实现更高的社会价值。边缘战略的另一个秘密在于它低风险高收益的特性。不难理解，当一种战略是从现有核心资产、市场渠道、客户群体出发时，任何潜在的机会都会转化成为非同寻常的优质回报。也许，最好的诠释就是艾伦和丹本人参与见证的美国航空业在经历自1978年以来多年的连续亏损以及众多航空公司申请破产保护的心酸史后，于2008年开始扭亏为盈。反转的关键就在于航空公司采纳了边缘战略的思想，重新切分定义了它们核心服务的内容，并辅以定制化的服务选项，创造了大量的高利润率的副业收入。
今天，艾伦和丹把L.E.K.咨询在边缘战略领域30多年的实战经验总结归纳，梳理成书，带给全球的企业家。本书列举了大量实例，系统地阐述了三种边缘战略的框架：产品边缘、旅程边缘和资产边缘的各自机理和特点，如何运用边缘思维识别发现它们，如何运用这三种边缘战略释放企业核心业务中隐藏的价值，应对日趋严酷的市场环境，比如如何有效地升级销售，如何应对毛利率下降的压力，如何避免核心产品、服务的同质化，如何利用大数据带来的机遇，以及如何避免兼并收购对价值造成破坏。在书的结尾，艾伦和丹还在实操层面上提供了识别激活边缘战略的十个步骤。
经过40年的高速发展，如今的中国已经一跃成为世界第二大经济体。不少中国企业在经历快速成长后进入了发展平台期，急需找到下一轮的增长和利润引擎。进入新市场、发展新产品、通过兼并收购快速实现外延性增长充满了诱惑，自然成为备选项之一，然而其中风险也很大。守住核心业务，在此基础上运用边缘战略对传统业务进行突破创新，找到新的增长点，就变得极具现实意义。毕竟，我们对全球排名前600的企业的研究表明，那些持之以恒运用边缘战略的公司，其年均股东回报率要比同类公司高出15%，是各自行业真正的赢家。一个颠覆我们认知的事实是，边缘战略虽然本质上是核心业务的增量，但带来的收益增长却是非常可观的，亚马逊的云服务以及平安集团的平安好医生等业务已经验证了这一点。
所以，与其劳民伤财进入别人家的领地，不如俯下身来，用心发现那些低垂的果实。
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