《矛盾思考法：世界500强创新思维与决策技巧》 - 黛波拉·施洛德-索勒尼耶, 郭恬君译 - 北京时代华文书局 - 香港大書城

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『簡體書』矛盾思考法：世界500强创新思维与决策技巧

書城自編碼： 2866415
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者：黛波拉·施洛德-索勒尼耶, 郭恬君译
國際書號(ISBN)： 9787569909913
出版社：北京时代华文书局
出版日期： 2016-07-01

頁數/字數： 280/
書度/開本： 16开釘裝：平装

售價：HK$ 67.5

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編輯推薦：

“矛盾思考法”自问世以来，迅速成为包括如波音公司、花旗集团在内的世界500强企业，以及商场、职场人士特别是企业在管理方面用来解决现实问题的指导方法。“矛盾思考法”助推他们成功的事实，让成千上万的人们成为其拥趸者。

內容簡介：

作者凭借为诸如史考特证券、乔治亚-太平洋公司、波音公司等世界500强企业服务的经验，揭示了一种动态的关键思考程序，任何人都能够运用它识别自己的机构中的战略矛盾，识别看似矛盾选择中的潜力，并开始行动步骤使收益最大化。
“矛盾思考法”可以分成五个步骤：
步骤一：列出目前面对的两难。
步骤二：评估哪些情境需要使用矛盾思考。
步骤三：想象如果只专注单一选项，能达到什么目标、错失目标的后果为何、会有哪些好处与坏处？接着想象如果兼顾两者，情况又会如何？
步骤四：规划行动步骤，管理并运用手上的矛盾，帮助达成好的结果。
步骤五：均衡执行，确保自己没有偏废两难的任何一方，避免出现坏的结果。
书中还介绍了运用“矛盾思考法”来达成竞争优势的实际案例，帮助个人以及企业管理者面对长期挑战时充满信心，找到意外的更好的解决方法。

最出色的策略洞见不一定来自线性思考。黛波拉?施洛德—索勒尼耶的思维方法贡献良多。
——葛瑞格?伍德龄（Greig Woodring），美国再保险集团执行长
互依的概念组（矛盾、两极、进退两难、角力）是从古流传至今的大智慧。黛波拉?施洛德—索勒尼耶将这个历久弥新的概念与自身的思想与经验揉合在一起，为想要全力发挥并维持组织潜力的人创造出一本实用可靠的书。
——贝瑞?强森（Barry Johnson），《两极管理》（Polarity Management）作者、两极共存顾问公司创办人
改变思维，就能强力地改变战局！黛波拉?施洛德—索勒尼耶为我们展示在事业及个人生活中，“而且”往往都比“或者”好。
——吉姆?迈耶斯（Jim Myers）

關於作者：

黛波拉·施洛德-索勒尼耶（Deborah Schroeder-Saulnier）管理学博士，精英领导力解决方案（Excel Leadership Solutions）总裁暨CEO，炙手可热的高级主管管理顾问。她曾有 25 年的高级主管以及企业／产业顾问经验，目前与企业主管密切合作，协助他们解决问题、厘清焦点，加速企业朝向重要市场、组织与领导力优先事项前进。她曾与多家世界五百强企业合作，包括波音公司（Boeing）、花旗集团（Citigroup）、史考特证券（Scottrade）、美国再保险集团（Reinsurance Group of America）、丹佛斯集团（Danfoss）等。

谢辞／1
作者笔记以崭新的思维，让不可能成为可能／1
用矛盾思考翻转企业营收，翻转处于谷底的人生。
前言管理互相冲突的目标，才能创造亮眼的成果／1
汽车能做到马力强又低油耗，国人既能享受高脂鹅肝又维持心脏健康。
第一部矛盾思考的力量
1 何谓矛盾思考？为何要进行矛盾思考？／3
矛盾思考是“并存”式的思维，让我们能兼顾互相冲突的目标，不再顾此失彼。矛盾思考可以补足线性思考的不足。
2 运用矛盾思考入门／27
别忘记，矛盾与目标息息相关。有了目标才能突显某一组矛盾元素存在的必要性。若想达成目标，就必须妥善管理这组矛盾。
3 挖掘组织中的矛盾／66
找出矛盾后，何时要二选一？何时要用并存式思维？最主要的区别方法在于二选一能解决急迫的问题，但若是长期的挑战，就一定能用并存模式才能处理。
4 各阶层员工都能发挥领导力／94
无论你在组织中位于哪个阶层，都可以让同事更了解“并且”的力量。矛盾思考能够让你在公司中脱颖而出，突显你就事论事、创新思维的特质。
第二部如何运用矛盾思考
5 画出模型／119
图像化的表现方式能帮助我们把矛盾思考的概念转化成实用工具，用来挖掘极为创新的解决方案。
6 规划行动步骤／137
在此阶段，必须根据自己对企业经营环境、商机与挑战的了解，规划行动步骤，以走向心中理想的目标。
7 制定并运用指标，避免偏离目标／162
行动步骤有助于完成并管理正向结果，指标则是评估风险的宝贵工具，能够指出我们即将坠入负面深渊，必须调整行动步骤的时机。
8 尊重脉络及复杂性／182
任何计划或行动都是在特定的脉络里进行，会受到经济、政治、操作性/技术性因素及社会互动影响。因此在透过矛盾思考解决问题时，千万不能忽略所处的脉络。
第三部矛盾思考的成效
9 实际执行矛盾思考／207
运用矛盾思考的过程可以“分解”公司所面对的情况。此后，当我们把视觉模型转化成有目的步骤、时间、责任归属及目标的行动方案时，便是把分解元素再度拼成完整的图像。
10 成功与失败案例／221
成功案例都很妥善地管理了关键矛盾，在领导、组织及文化各方面都达到均衡。
结论以创新的解法，在新的商业世界中生存／245
附录操作步骤摘要／251

內容試閱：

我的新客户正逢多事之秋。大环境已经没办法让他这样的公司轻松维持现状，持续获利，但现金吃紧，又必须改变现状，赶快提升获利，压力大得不得了。
第一次会面时，他所诉说的状况其实一点也不罕见：“我的公司现在陷入困境，我们得削减成本，但如果不投资于成长的机会，公司势必会萎缩消失。”
“我们用另一种角度来看问题吧！”我试着暗示他另一种想法，“没有人规定削减成本或投资成长只能二选一，不是吗？”
他笑着说：“这算是商业界的规定吧。”
我告诉他，这种规定就是要用来打破的。我拿出一张纸，在左边写下
“削减成本”，右边写下“投资成长”，最后在两个词中间写下“并且”。
削减成本并且投资成长。
他不解地问：“这怎么可能呢？”
“我们很快就会找出答案了！”
欢迎来到矛盾思考的世界。
矛盾思考的定义与优点
矛盾思考是“并存”式的思维。这种思维模式面对一组二元对立的概念时，能清楚掌握两者因某个目标而衍生的互依关系。在前述例子中，“削减成本与投资成长”便是一组互相对立的概念。这两个概念都是实现组织良好前景不可或缺的要素，所以也是互相依存的概念。如果无法好好掌握并运用这组二元对立的概念，公司很可能会倒闭，就算没有关门大吉，也逃不过逐渐衰退的命运。
矛盾思考让我们能兼顾互相冲突的目标。例如，企业希望树立勇于创新的名声，但同时也希望顾客能肯定自己稳定发展的能力；企业希望自己能在短期内创造亮眼的营收表现、让股东兴奋不已，但同时也希望能投入确保长期获利的业务。光看这两个例子就能发现，如果没有好好掌握实现这些关键对立概念的方法，企业很可能重重摔跤，甚至以失败收场。
采用矛盾思考后，就不会再把互相冲突的需求视为独立的两个概念分开思考，也不会顾此失彼。矛盾思考背后的假设是，只要能彻底分析目前的状况，解决问题的那个选项自然就会脱颖而出。若无法摆脱惯常的“二选一／非此即彼”（either/or）思维，组织就不可能发挥全部的潜力，从获利、士气到创新能力都会受到拖累。知名著作家萧伯纳（George Bernard Shaw）曾这样形容何谓进步：“明理的人会想办法适应世界；不明理的人会不断尝试让世界适应自己，所以进步都是来自不明理的人。”a
矛盾思考可以补足许多人视为自然而然的那种思考模式的不足。举例来说，假设你总是线性思考，不可能一看完这本书就马上彻彻底底地改用矛盾思考。例如，在管理员工绩效或表现时，习惯线性思考的人会想：“我要先指出这个员工的缺点，然后再称赞他表现好的地方。”他在管理员工时确实想到批评与鼓励，但是会用循序渐进的方法执行─惯于线性思考的人，不可能把批评与鼓励同时视为一组互相依存的对立概念。
所以针对这种线性的思考模式，矛盾思考可以提供另一种检视其他选项及目标的角度。也就是说，把批评与鼓励这两个大相径庭的需求联结在一起，并且了解要达到有效管理员工绩效的目标，这两件事缺一不可。换句话说，当我们面对一个挑战时，无论是这个挑战的本质、解决方法或目标，都可以透过矛盾思考达到更深一层的理解或启发。在这个例子里，这位惯于线
性思考的人若开始把批评与鼓励联结在一起，并且有意识地同时运用这两个概念来协助员工提升绩效，他就能创造一个理想的环境，让员工更快改变行为，并表现得更好。
把矛盾思考纳入问题解决策略的一环还有另一个好处，那就是能提醒自己是否过于执着成对概念中的某一个概念，忽略天平另一端的重要性。也就是说，矛盾思考有助于监督自己处理问题及采取行动时是否失衡。在上述这个员工绩效管理的例子里，当然我们可能希望多强调鼓励，少一点批评。刻意采取这种策略并且紧盯执行成效对未来很有帮助，但是如果没有意识到自己有重鼓励轻批评的情况，那很可能为自己带来新的问题。

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