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| 編輯推薦： |
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在本书中，项目管理专家哈罗德.科兹纳先生为当今变化中的项目管理机制提供了许多所需的指导，特别是对于日益增加的价值度量指标和关键绩效指标的重要性方面的指导。科兹纳解释了项目管理2.0是如何通过对新工具的关注、更好的治理以及改进的合作，产出更好的成果的。科兹纳也比较了不同的方法论，并研究了项目管理2.0如何促进问题解决与决策制定。你将从中发现项目管理2.0的基本背景，并对基于Web的项目管理工具以及如何使用这些工具有详细的了解。
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| 內容簡介： |
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要在现在与未来快速变化的环境中取得项目成功，只考虑传统的三重制约模式早已不能适应项目的环境，从现在开始就必须面对复杂多变的环境做出相应的变化。在本书中，项目管理领域世界权威大师科兹纳博士对项目与项目成功做了开创性的重新定义，系统提出了面向未来的项目管理2.0思想，以及相应的工具、度量指标和仪表板等助力项目成功的手段。本书的重点在于系统地提出一套面向未来、适应变化的项目管理2.0思想。这种思想对于企业高管、项目经理、项目团队成员、PMO、其他项目干系人等都会起到重要的启发作用。
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| 關於作者： |
傅永康先生，PMP?，东南大学本科，复旦大学MBA，清华大学EMBA，清晖项目管理创始人，清晖PMP学术总监，PMI（中国）编委会副主任。傅先生具有20多年金融、软件、教育与培训行业项目管理与创业经验。作为项目管理从业者，近10年来专注于项目管理教育培训事业，成功地将清晖项目管理创立并发展成为中国领先的项目管理教育培训专业服务品牌。作为译者，曾参与翻译《项目集管理标准》（第3版），主持翻译《敏捷项目管理：从入门到实践指南》等书籍。周思雯女士，PMP?，计算机和国际贸易双学士，曾留学瑞典获取MBA 学位。回国后供职于上海汽车集团信息系统部PMO，主管上汽多个大型IT项目的管理工作，协助上汽荣获CMMI3及ISO9001国际认证质量管理体系证书。周女士著有《对华商业谈判》，并撰写《工业设计专业英语》、《航空机务口语》等多本专业英语教科书。同时作为清晖翻译志愿者，周女士也是一位经验丰富的PMI期刊文章译者。计浩耘先生，PMP?，工程硕士，培训讲师，资深译者，现任某网络设备研发公司部门培训负责人。计先生拥有近 10 年项目管理经验，曾参与中国电信、Telefonica等多家国内外运营商的宽带网络设备研发项目。拥有逾 8 年翻译工作经验，曾参与完成多个国外企业官网的本地化项目，与Outfit 7、Rovio等知名软件开发商合作完成数百款移动平台应用软件的中文版翻译制作项目。并曾参与《敏捷项目管理：从入门到精通实战指南》一书的翻译和审校工作。 哈罗德.科兹纳
MS, PhD, MBA，项目管理领域世界权威大师，国际学习集团（International Institute of Learning, Inc.）（一家提供专业培训与咨询服务的全球学习解决方案公司）高级执行董事，美国一流企业与跨国公司的资深咨询顾问和培训师，曾获得伊利诺伊州与犹他州州立大学卓越成就奖与卓越服务奖。他被公认为项目管理、项目集管理和项目组合管理、全面质量管理以及战略规划方面的大师级专家。项目管理协会（PMI）还以他的名字设立了“项目管理科兹纳奖”和“科兹纳奖学金捐赠基金”，以表彰他在项目管理领域的杰出贡献。
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| 目錄：
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目录
第1章项目管理2.0概述1
1.0 简介：变化的时代1
1.1 PM 1.0的特征1
1.2 PM1.0的其他关键问题2
1.3 项目管理2.0的定义4
1.4 对PM2.0的批评7
1.5 项目管理2.0：技术祝福
或诅咒7
1.6 监管PM2.012
1.7 在PM2.0中与干系人共事14
1.8 发现信息16
1.9 完成百分比困境17
1.10 信息过载18
1.11 客户满意“头痛症”19
1.12 确定项目健康20
1.13 显示数据的仪表板规则22
1.14 减少纸面工作成本22
1.15 减少行政干预24
1.16 项目管理技能24
1.17 应急规划25
讨论题26
第2章项目管理未来一瞥27
2.0 变化的时代27
2.1 经济衰退的影响27
2.2 项目管理的高管视角28
2.3 参与式项目管理30
2.4 更加复杂项目的增长32
2.5 对更多度量指标的需要33
2.6 项目管理的新发展34
2.7 项目管理工具箱35
2.8 持续改进的需要36
2.9 结论36
讨论题37
第３章理解成功与失败38
3.0 简介38
3.1 项目管理——早期：1945—1960年39
3.2 项目管理开始成长：1970—1985年40
3.3 竞争性制约因素的增长41
3.4 反演规则43
3.5 测量技术的成长44
3.6 权衡46
3.7 聚拢成功组件47
3.8 成功的新定义48
3.9 理解项目失败49
3.10 项目失败的原因53
讨论题55
第４章价值驱动型项目管理56
4.0 简介56
4.1 理解今天的价值观点57
4.2 价值模型60
4.3 PM2.0的价值与领导力
变化61
4.4 基于价值的权衡67
4.5 价值度量的需要68
4.6 创建价值度量指标69
4.7 在仪表板上显示价值
度量指标76
4.8 选择价值属性76
4.9 价值度量指标的额外
复杂性77
讨论题81
第5章日益重要的PM2.0
度量指标82
5.0 简介82
5.1 企业资源计划（ERP）83
5.2 对更好的项目度量指标
的需要83
5.3 度量指标管理缺乏支持
的原因85
5.4 度量指标的特征87
5.5 度量指标选择88
5.6 关键绩效指标89
5.7 仪表板和计分卡97
5.8 商业智能100
5.9 仪表板信息系统
的增长100
5.10 选择信息图表设计师101
5.11 项目健康检查度量
指标102
5.12 维持项目方向106
5.13 度量指标和虚拟团队107
5.14 度量指标狂热症108
5.15 度量指标培训会议109
5.16 度量指标负责人110
5.17 回答度量指标问题111
讨论题112
第6章项目管理方法论：
1.0 与2.0113
6.0 简介113
6.1 PM 2.0 对项目管理
卓越的定义113
6.2 方法论的必要性114
6.3 企业级方法论的需求116
6.4 标准化方法论的收益122
6.5 关键组件123
6.6 从方法论到框架125
6.7 生命周期阶段126
6.8 PM2.0的以客户为
本灵活性的驱动力127
6.9 理解目标偏移128
6.10 客户专属度量指标
的需求129
6.11 商业论证开发129
6.12 验证假设131
6.13 设计冻结133
6.14 客户批准134
6.15 敏捷项目管理
方法论135
6.16 实施方法论137
6.17 实施的错误138
6.18 克服开发和
实施障碍139
6.19 在方法论中使用
危机仪表板139
6.20 终止项目149
讨论题151
第7章项目治理152
7.0 简介152
7.1 项目治理的需要152
7.2 定义项目治理153
7.3 项目治理与公司治理154
7.4 角色、职责和决策权155
7.5 治理框架156
7.6 项目治理的三大支柱157
7.7 信息的曲解162
7.8 过滤信息163
7.9 理解项目环境中
的政治163
7.10 管理全球性干系人
关系170
7.11项目治理的失败172
7.12 挽救危难项目173
讨论题174
第8章项目经理在战略规划
和组合管理中的角色175
8.0 简介175
8.1 战略规划为何失败176
8.2 项目管理：高管的视角177
8.3 战略规划：项目管理
的视角177
8.4 通用战略规划178
8.5 项目管理的好处182
8.6 走出误区183
8.7 项目管理协助战略规划
的方法185
8.8 变革型项目管理
领导力189
8.9 项目经理在组合管理中
的角色193
8.10 价值管理和收益实现194
8.11 收益实现度量指标203
8.12 组合管理治理205
讨论题207
第9章研发项目管理208
9.0 简介208
9.1 战略规划中研发的角色209
9.2 产品组合分析211
9.3 研发项目经理参与
市场营销214
9.4 产品生命周期217
9.5 依据市场份额的
研发项目规划217
9.6 研发项目分类218
9.7 研究与开发219
9.8 研发比率220
9.9 进攻型研发与
防守型研发221
9.10 为研发规划职能建模222
9.11 优先级设置226
9.12 合同研发228
9.13 保密协议229
9.14 政府的影响229
9.15 创意来源230
9.16 项目的经济评价233
9.17 研发项目的重新调整236
9.18 项目终止238
9.19 跟踪研发绩效239
讨论题239
第10章问题解决与决策240
10.0 简介240
10.1 理解概念241
10.2 项目环境：对问题
解决和决策的影响245
10.3 概念性问题解决和
决策过程247
10.4 识别并理解问题249
10.5 收集问题相关数据253
10.6 分析数据261
10.7 制订备选方案262
10.8 问题解决工具与技术265
10.9 创造力与创新273
10.10 决策——选择最佳
解决方案276
10.11 决策——工具与方法287
10.12 评估决策并采取
纠正措施294
讨论题297
第11章项目管理的需求298
11.0 项目管理成熟度模型
的背景298
11.1 使用成熟度模型的
一些益处299
11.2 确定所需的成熟度299
11.3 准备工作300
11.4 事情会出错300
11.5 选择合适的
成熟度模型300
11.6 实现成熟度的
估算时间301
11.7 项目管理成熟度的
战略规划301
11.8 项目管理成熟度模型302
11.9 PM 2.0对PMMM的
输入305
讨论题308
第12章让PMO成为
推行PM 2.0的先锋309
12.0 简介309
12.1 传统型项目办公室310
12.2 传统PMO310
12.3 实施风险311
12.4 专项PMO313
12.5 战略PMO313
12.6 PMO间的互联314
12.7 对项目治理的信任314
12.8 PMO可能失败的方式316
讨论题324
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