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1.本书有何出版背景？
《任正非内部讲话2：华为成为全球第一的带队之道》中国教父级企业家的管理真经，由行销数十万的《任正非内部讲话》原班人马耗时2年倾力打造。
2.本书为何值得一读？
本书精选了任正非28年来，100余篇直指要害、通俗易懂，被诸多同行视为管理真经的经典讲话，提炼了华为28年的发展历程及成长经验，还有导向明确的管理理念、原汁原味的真实案例、极具实操性的解决方案、标准化的管理制度等诸多颇具价值的内容。
3.本书可以解决什么问题？
本书从华为的实际出发，深入剖析了企业的生存之道、变革之法；详细讲述了企业管理过程中，价值分配、绩效考核、组织建设、干部培养、人力资源管理等重要领域的诸多干货，能为企业管理者的实际管理工作起到抛砖引玉、举一反三的作用。
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| 內容簡介： |
华为如何由上而下深入反复？
被世人认为保守的任正非如何谈论互联网思维？
华为以怎样的薪资绩效制度确保以奋斗者为本？
外界纷传的狼性奋斗精神，华为内部如何解读与执行？
任正非怎样看待接班人问题？
《任正非内部讲话2：华为成为全球第一的带队之道》一书以任正非经商28年来的讲话为蓝本，与时俱进地融合了华为的经典管理思维，从华为企业的生存之道、华为的变革、以奋斗着为本的分配思想、以结果为导向的绩效考核系统、以客户为中心的组织建设方案、以实践为主的干部培养方式以及新陈代谢般的人才循环机制等7大方面的20多个分点切入，同时有机结合大量来自华为内部的经典图标与制度资料，为各位读者呈现了一本全面、新颖、通俗、实用的华为管理真经。
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| 關於作者： |
曲智，毕业于北京理工大学，资深财经图书策划人、价值投资研究新锐专家，具有丰富的外汇交易、股票和债券投资管理经验，尤其对巴菲特投资理念有深入研究。已出版《图解巴菲特股票投资精神》《哈佛投资学》《有钱人的28个投资习惯》《任正非内部讲话：关键时，任正非说了什么》《罗斯柴尔德为什么能》等优秀财经图书。
申楠，毕业于湖南涉外经济学院文法学院，高级图书策划人，主攻企业、社科类书籍的策划与编撰工作，曾参与《任正非内部讲话：关键时，任正非说了什么》《小米，你也可以学得会》等书籍的策划与编撰。
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| 目錄：
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第一辑.活下去是企业的硬道理
002.第1讲.贡献大于成本才能活下去
一切以利润为导向..002
利润适中化：常赚钱，赚小钱..004
多谈人的效益..006
009.第2讲.持续奋斗：像狼一般智勇，像龟一样沉着
创造宽松的奋斗环境..009
训练一批敏锐、坚忍、团结的狼..011
勤奋斗，多打粮..014
注重思想上的艰苦奋斗..016
胜则举杯相庆，败则拼死相救..018
020.第3讲.改良式创新：在渐进中激进
反激进主义：在不断改良中前进..020
长期坚持把鲜花插在牛粪上.022
宽容模糊领域的失败..023
026.第4讲.自我批判：从泥坑里爬出的是圣人
不断自我否定，不断稳步前进..026
天天思考失败，对成功视而不见..028
开放吸收、妥协共存、灰度评估..030
向扫地老僧李小文学习..033
淡化企业家的个人色彩..035
第二辑.唯一不变的是变革
038.第5讲.变革是继往开来，而非推倒重来
两组车改革：制定者与执行者共同妥协..038
继往开来，从实用走向适用.040
推行知本主义，给知识估值.042
无生命管理，从必然王国走向自由王国..043
046.第6讲.反腐：绝不允许堡垒从内部攻破
改突击反腐为例行反腐.046
利出一孔，从制度上防腐.048
防止中高层的塌方式腐败.050
监管不力要连带.052
054.第7讲.保守？灼见：聚焦主业，不为互联网发烧
互联网时代网络时代..054
抓住苏伊士式与巴拿马式机遇..056
夯实基础平台，不炒作互联网精神..058
留下老实的傻瓜.061
别为互联网的成功所冲动..064
066.第8讲.在不断开放中迈向世界
坚持被集成式的开放合作..066
内控成本，外援盟军与友商..068
抓牢贡献大的小项目..070
静水潜流地海外扩张..072
第三辑.以奋斗者为本：让雷锋先富起来
076.第9讲.给每个岗位称重
以岗定级、以级定薪、人岗匹配..076
易岗易薪，薪资调整要能上能下..078
建立职位族：保证不同体系同工同酬..080
以贡献定待遇，反对单纯的待遇倾斜..081
083.第10讲.实行能力主义薪资制度
改授予制为获取分享制.083
向优秀员工倾斜，给火车头加满油..085
为低学历的功臣正名..086
帮助老员工进步，不能忘记英雄..088
091.第11讲.员工收入与公司效益联系浮动
管理员工的薪酬期望..091
薪酬制度不能导向福利制度..093
防止高工资、高福利对企业的威胁..095
第四辑.实行结果导向的绩效考核
098.第12讲.给奖金包增加弹性
降低长期回报，增加短期回报..098
奖金改革：拉大差距，划清层级..100
当期贡献要立即给奖..102
104.第13讲.摈弃烦琐的人力资源考核
按目标考核，向目标倾斜..104
分层细考：避免形左实右的胡乱考核..105
不能各部门孤立地建立KPI指标..107
109.第14讲.一切以责任结果为导向
执行好绩效有好回报的结果导向..109
正向考绩与逆向考事相结合..110
跑在最前的，就赏二两大烟土.113
承认劳动，不认劳苦..115
清除造假的奋斗行为..116
第五辑.围绕客户需求进行组织建设
120.第15讲.以客户为中心，培养工程商人
把客户纳入利益共同体..120
培养能将客户与技术拧麻花的工程商人..122
直接而深入地切中客户痛点..125
满足客户的真正需求..126
超越客户前进，提供更好的服务..129
132.第16讲.华为大学：学真实案例以致用
拿来的知识均需血洗.132
案例式教学要有血有肉.134
活学活用，急用先学..136
鼓励读书破万遍的自学..137
不给不主动学习的人穿小鞋..139
142.第17讲.让听得见炮声的人来决策
通过班长战争实现精兵简政.142
前端个性化，后端标准化..144
用胸怀大志，一贫如洗的人激活组织..147
标准工作模板化.148
行政管理与业务流程管理适当分离..150
152.第18讲.在不断打破平衡中保持稳定
避免强干弱枝，要全面开花.152
在凝聚与耗散之间实现均衡..153
建设混凝土组织..155
第六辑.在实践中培养与选拔干部
158.第19讲.宰相取于州部，猛将发于卒伍
从成功团队中选干部..158
有干劲的业务兵可以当干部..160
派骨干上前线，加快新干部选拔..162
同等条件下，优先提拔女干部..163
不要唯才是举，防止片面任人唯贤.165
167.第20讲.走之字形的塑造道路
提倡循序渐进，允许破格晋升..167
抓主要矛盾，培养干部的方向感..168
干部循环：让喜马拉雅的水汇入亚马孙河..170
开阔视野：用一杯咖啡吸收宇宙能量..173
让有少将能力的人去当连长..175
177.第21讲.深淘滩，低作堰
培养尽心的好干部..177
倡导荷花效应，让造势的干部去做实..178
聚焦工作：先学做事，再学做人..181
能懂灰色，能受委屈，能耐寂寞..183
淘汰干部队伍中的懒汉、公关者与茶壶饺子.184
第七辑.让人才新陈代谢般循环
188.第22讲.信念教育：热爱工作，做好本职
给新员工多讲苦差事.188
从日常小事培养关怀心.190
累积荣誉，让员工一辈子假积极.192
不想当将军的士兵也可以是好兵..194
196.第23讲.烧不死的鸟是凤凰
落实四象限管理与360度监察..196
三权分立，分权制衡..199
宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇..201
203.第24讲.为奋斗者做阶梯，帮下属成长
用关爱让士为知己者死..203
让下属成为英雄，让自己成为领袖..204
永远不让家人接班..206
附录
华为公司基本法（最新版）.210
华为公司人事管理制度（最新版）.228
华为公司考勤管理制度（修订版）.237
华为公司员工培训管理制度（修订版）.244
华为公司任职资格管理制度（修订版）.251
华为公司工资管理制度（精华版）.254
华为公司绩效管理与绩效考核制度（精华版）.256
华为公司员工福利管理制度（2013年版）.269
华为热词精选榜TOP20..272
华为内部的长篇反思：我们还是以客户为中心吗...275
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多谈人的效益
●人均效益的讲法不能解决所有问题，要逐步转到人的效益增长上来，看人的投入产出比。
每一个人都要讲清楚你这个角色给公司总价值产生的增值和贡献是什么。如果不能产生增值和贡献，这个角色就是没有必要存在。人均效益这种讲法是一个大的概念，主要是看劳动态度好不好，不能解决所有问题。要逐步转到人的效益增长上来，看人的投入产出比。也不能只讲贡献，人人都会说有贡献，就是你的贡献有没有产生什么增值？现在我们很多人设计岗位，都说不清这个岗位的贡献是什么，这个岗位的增值是什么。我们每设计一个流程，每设计一个岗位，每开一次会议，一定要达到增值的目的。
任正非2009年在HRC会议上的讲话
●人均效益提高的基础还是有效增长，要在总效益提升的基础上考核人均效益。
我们这次组织整改还是强调市场机会第一，然后才是人均效益。如果片面强调人均效益第一，那么按照华为公司今年的效益，只要不招人，人均效益就提高了，但我们的增长不够。因此，人均效益提高的基础还是有效增长，还是以有效增长为中心、以自我协调为中心的机制。我们的眼睛不能只盯着人均效益，否则我们一定会失败。没有战略思维是不行的，所以要盯到我们的增长上，盯到我们创造的总效益上，然后再考核人均效益。
提高人的效益，我不太赞成降薪这个措施，因为这个措施是培养懒汉的。我赞成下一步我们的奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜。我支持减员，我支持把不好的员工辞掉，换进来一些优秀的员工。当然如果我们支撑不了公司的效益了，还是要降薪。我们今年的考核机制改变了，是五级考核制，D没有年终奖，C的年终奖可能没有或很少。我主张激励优秀员工，这次奖金的改革就是从今年下半年开始，率先打破人岗匹配、以岗定薪的大锅饭，在奖金上打破，要下决心改变奖金的发放方式。因此，下一步我们效益提升就是给火车头加把油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。
任正非2009年2月25日在后备干部总队例会上的讲话
华为课堂
很多企业喜欢使用人均效益这个指标来评定员工的工作效能，华为公司也基本认同这个观点，并且在很多方面做出了实际努力，确保公司的人均效益能稳步攀升。其策略是：在相对较少增加人员的同时，更大地提高公司的效益。为了直观理解，我们可以粗略地概括为减员增效。需要强调的是，减员增效这个词要拆开来理解，减员只是其中的一个方面，而且不是核心方面。
减员是一个系统工程。具体来说，就是按从一线到机关的流程指向，逐步梳理从一线到公司机关岗位，精简流程中不必要的环节和多余组织，整合职能重叠的功能部门。逐步由具有一线成功实践经验的人员置换机关岗位中无一线经验的任职者，以强化职能部门对一线的支撑和服务能力。
华为公司同时强调：人均效益改善要同业务规模发展速度相均衡、相匹配。过低的人均效益要求必然带来组织的过度膨胀和机构臃肿。人均效益的改善不搞一刀切，要根据公司整体、各业务单元、各支撑辅助部门业务发展与管理的实际情况，实事求是地确定其人均效益的提升要求，从而建立分类不同的效益提升目标，既促进与保障成长和拓展性业务的持续有效发展，也应提高已成熟或增长乏力业务的人均产出效益，大力改善及提升平台、机关和支撑机构的人均服务或人均支撑效率。
除去富余的支撑体系人员之外，战斗岗位上的哪些人该减？华为公司认为：员工只要能胜任岗位要求，贡献大于成本，原则上就可以留用。不胜任现岗位要求，但劳动态度好的员工，如本人愿意降职降薪到较低级别的岗位上工作，并在较低级别岗位上实现贡献大于成本的，原则上可以继续留用。对于无法做到贡献大于成本的员工，要予以辞退。
第二个关键点是增效。增效就是保持业务增长。相对于人均效益而言，华为公司更喜欢谈人的效益，重视每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。华为公司未来的人力资源总量增加速度会持续降低，而将人员规划和管理的重点集中到提高内部组织和人员效率、充分发挥这几年录用的大量员工作用上。要靠有效的管理而不是简单一味地以人员规模的快速膨胀来支撑业务发展。
抓人的效益，其实就是通过提升内部效能，在前进的过程中盘活现有的人力资源，让每一个员工创造的效益得到提升。区别在于，单看人均效益，容易培养吃大锅饭的氛围，难以在漂亮的平均成绩下，找到那些吃公家粮的人员。以作战部门为例，不反对通过增人的方式促进部门改进，但前提是多挣点粮食。
减员增效的理念应该在企业内部发酵，而不应该是一种主管有压力，员工无感知的夹生状态而存在，更不能让员工认为提升人均效益就是更多加班变相裁员，从而影响到员工的工作积极性。这一问题的解决需要管理层的介入。华为运作与交付体系干部严捷就指出：要使员工正确理解提升人均效益的工作，关键在干部。干部在人均效益提升工作中，如果一味机械地关注指标，就一定导致只关注人头数。简单的加班、外包并不一定会降低成本，有时反而增加了综合运作成本。因此，效益提升不是简单的减少人头数，而是看是否降低了综合运作成本，人力成本只是综合运作成本的一个组成部分。关键要使各级主管的工作重点落在组织讨论确定人均效益提升的改进措施上，聚焦业务改进。
当然，人的效益与人均效益不是非此即彼的概念，至今为止，华为干部述职报告的所有指标仍旧都是人均效益指标，取用哪一个，只是实事求是与抓矛盾主要方面的问题而已。
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