《布莱克威尔战略管理手册》 - Michael A. Hitt[迈克尔·A. 希特]；R. - 电子工业出版社 - 香港大書城

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『簡體書』布莱克威尔战略管理手册

書城自編碼： 2666090
分類：簡體書→大陸圖書→管理→战略管理
作者： Michael A. Hitt[迈克尔·A. 希特]；R.
國際書號(ISBN)： 9787121270895
出版社：电子工业出版社
出版日期： 2015-10-01
版次： 1
頁數/字數： 628/978000
書度/開本： 16开釘裝：平装

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編輯推薦：

1. 这是一本中、高级管理者和MBA EMBA的必备书。
2. 该书行文逻辑性强，所引的材料简单易懂，书中还提供了不少的参考书目，进一步加深了读者对该领域的了解。
3. 这本书中介绍的都是战略管理领域专家学者原创性的东西，而非一些单纯的研究评论，更不是以前所发表作品的简单综合。

內容簡介：

本书有别于其他参考类手册。它不仅收集了关于战略管理的研究评论和已发表过的文章，而且涉及很多顶尖战略学者的原创性研究成果。在本书的前几章，这些优秀的战略管理学者提供了与该领域相关的主要思想和理论知识。研究学者通过自己的视角探讨了战略管理的理论背景，同时引进了一些新的想法，这些都将会影响该领域未来的研究方向。本书是学生、学者、职业经理人、MBA 和 EMBA 必备的重要参考工具。

關於作者：

迈克尔A. 希特（Michael A．Hitt），美国得克萨斯农工大学著名教授，获得科罗拉多大学博士学位。出版著作260多部，发表论文150篇。2008年被Journal of Management评为25年来在管理学领域被引用研究成果最多的十位学者之一。他在多家国际著名期刊的审稿委员会任职，包括Academy of Management Journal，Academy of Management Executive，Journal of Management等。曾任管理学会（Academy of Management）主席，现为战略管理协会（Strategic Management Society）主席。因其学术研究获得过很多奖项，曾荣获“欧文杰出教育者奖”与管理学会颁发的“杰出服务奖”。

R. 爱德华弗里曼（R. Edward Freeman），美国弗吉尼亚大学达顿商学院商业管理和应用伦理中心主任，被授予荣誉博士学位、哲学博士学位。他与杰弗里哈里森、安德鲁威克斯合著的新书《管理利益相关者》于2007年被耶鲁大学出版社出版。

杰弗里S. 哈里森（Jeffrey S. Harrison），美国里士满大学罗宾斯商学院的客座教授。此前，他曾在康奈尔大学任教，研究兴趣包括战略管理和商业伦理，尤其擅长并购、多元化、战略联盟及股东管理。他的大部分论文发表在权威杂志上，如Academy of Management Journal，Strategic Management，Journal of Business Ethics等。他一共主编或合编了6部著作，并在多家公司担任顾问或培训师。

第一部分　战略管理的起源与过程 1
第 1 章　战略过程研究中显现的问题　3
1.1　战略制定、决策和变革　4
1.2　发展创业导向概念　5
1.3　战略制定过程中的简单化　 11
1.4　战略制定过程在整合和利用资源中的作用　 17
1.5　结论　23
致谢　23
参考文献　 23
第 2 章　战略决策　28
2.1　理论背景　 28
2.2　决策的类型　31
2.3　非发展性决策　 33
2.4　发展性决策　40
2.5　研究发展性决策　 49
2.6　结论　52
参考文献　 52
第 3 章　战略形成：对话与设计的作用　59
3.1　战略思考的兴起　 60
3.2　战略思考的要素　 61
3.3　战略与变革　 64
3.4　战略规划的作用　 66
3.5　将战略规划与战略变革联系起来　68
3.6　结论　75
参考文献　 76
第二部分　战略管理的理论基础　79
第 4 章　新、旧经济中的战略柔性　81
4.1　定义　81
4.2　旧经济行业中的战略柔性　 83
4.3　在新经济行业中的战略柔性　 89
4.4　战略柔性的纵向和虚拟模型　 91
4.5　新经济中竞争战略的意义　95
4.6　新经济中竞争战略的意义　98
4.7　结论　100
参考文献　 101
第 5 章　资源基础观：起源与应用　105
5.1　资源基础观的理论起源　105
5.2　资源基础观的理论发展　111
5.3　资源基础理论　 117
5.4　资源基础理论的实证检验　 123
5.5　资源基础观的管理启示　140
5.6　资源基础观发展和检验中的其他问题　 141
5.7　结论　143
参考文献　 143
第 6 章　战略管理中的利益相关者方法　156
6.1　战略管理的利益相关者方法发展历程　 156
6.2　利益相关者理论的鲜明特征　 159
6.3　利益相关者理论近期的一些研究成果　 161
6.4　利益相关者方法与管理行为　 167
6.5　未来的研究议题　 168
6.6　结论　169
参考文献　 170
第 7 章　交易成本理论的正面阐释：企业家精神与信任的核心作用　172
7.1　交易成本理论的简要回顾　 173
7.2　交易成本理论假设的两面性　 175
7.3　积极理解交易成本理论　180
7.4　结论　185
参考文献　 186
第 8 章　企业治理中代理关系的战略管理模型　190
8.1　Jensen-Meckling 模型　191
8.2　JM 模型是否适用于美国之外的企业？　 193
8.3　JM 模型是否适用于股权分散的企业？　 198
8.4　JM 模型是否适用于私有及自主经营企业？　 200
8.5　JM 模型适用于家族所有和管理的企业吗？　 203
8.6　讨论　207
8.7　结论　209
8.8　致谢　210
参考文献　 211
第 9 章　战略管理研究中的风险　217
9.1　风险的含义及其度量方法　218
9.2　组织风险的理论视角及实证发现　223
9.3　我们知道什么？我们应该如何继续？　 228
9.4　结论　230
参考文献　 236
第 10 章　作为经济资产的企业声誉　241
10.1　什么是企业声誉？　241
10.2　为什么声誉很重要？　245
10.3　声誉来自何处　 247
10.4　声誉研究的关键问题　251
10.5　结论　 257
参考文献　 258
第三部分　战略类型　263
第 11 章　动态竞争研究：评论与发展趋势　265
11.1　背景　 266
11.2　动态竞争研究的基本模型和理论　269
11.3　动态竞争研究的样本　274
11.4　实证发现　 276
11.5　对动态竞争研究的评论　285
11.6　向新的行动理论前进　287
11.7　讨论　 293
11.8　结论　 294
参考文献　 298
第 12 章　多元化战略研究的十字路口：以往、新近和预想的研究路径　304
12.1　多元化战略的基本观点 305
12.2　研究发展上的新近课题 310
12.3　多元化战略的新近视角 312
12.4　多元化战略的预想视角 316
12.5　结论　 318
参考文献　 318
第 13 章　兼并与收购：价值创造还是价值毁灭？　 324
13.1　尽职调查　 326
13.2　融资收购　 328
13.3　收购经验　 330
13.4　资源互补　 331
13.5　整合过程　 332
13.6　收购中的合作　 333
13.7　道德影响　 336
13.8　治理　 337
13.9　跨境并购　 338
13.10　未来研究建议　 339
13.11　结论　 339
参考文献　 340
第 14 章　战略联盟　 346
14.1　战略联盟的定义　346
14.2　战略联盟的基本原理　347
14.3　组织学习和联盟　349
14.4　战略联盟绩效　 352
14.5　战略联盟的控制　355
14.6　信任和战略联盟　357
14.7　联盟的发展和演化　359
14.8　未来联盟的研究问题　360
14.9　结论　 361
参考文献　 362
第 15 章　多元化企业集团的重组战略：以国家制度环境的差异为考量　369
15.1　企业重组和制度差异的重要性　370
15.2　新兴市场的重组问题　372
15.3　在中等发达国家的重组　378
15.4　发达市场的重组　381
15.5　结论　 390
参考文献　 390
第 16 章　全球战略管理　 398
16.1　什么是全球战略？　399
16.2　跨国企业和全球战略的理论发展　402
16.3　国际化战略的战略管理模型　406
16.4　东道国市场中跨国企业的战略管理模型　 412
16.5　发展中的外国子公司战略角色　415
16.6　结论　 417
参考文献　 418
第四部分　人的因素　423
第 17 章　战略判断　 425
17.1　战略判断的定义　426
17.2　战略判断的实质　427
17.3　领导力研究和战略判断 427
17.4　研究战略判断　 436
17.5　结论　 442
参考文献　 442
第 18 章　组织结构：从战略视角进行研究　450
18.1　结构的早期概念　450
18.2　战略—结构：一个动态的观点　458
18.3　新边界——有关结构的思考趋势是什么？　 464
18.4　结论　 466
参考文献　 466
第 19 章　企业治理　 470
19.1　董事会和组织产出　471
19.2　董事会和组织危机　477
19.3　讨论　 483
19.4　结论　 484
参考文献　 484
第 20 章　企业战略与伦理：企业战略所面临的时代　 490
20.1　战略管理过程与伦理　491
20.2　作为伦理的运用的战略管理过程　495
20.3　伦理批评与企业战略　497
20.4　对企业战略肯定的伦理批评的挑战 499
20.5　ECCS 的出现　 500
20.6　ECCS 的研究流派　501
20.7　ECCS 达到的两个目标　503
20.8　结论　 504
20.9　致谢　 505
参考文献　 505
第 21 章　商业与国家政策：政治市场中的竞争　 508
21.1　为什么政治战略常常不作为企业战略的一部分？　 509
21.2　国家政策过程和企业战略　 511
21.3　政治市场中的政治能力和企业优势 513
21.4　企业的政治行为　514
21.5　企业政治行动的制度环境　 518
21.6　结论　 520
参考文献　 521
第 22 章　战略实施：评价与未来研究规划　. 525
22.1　区分战略制定与战略实施　 525
22.2　战略实施的重要性及困难　 528
22.3　战略研究领域不同学科各自为政　530
22.4　实现研究整合需要有效理论　532
22.5　战略实施模型需要提高对“匹配”的理解　 535
22.6　提高对“匹配”的理解可以阐明战略实施理论　 538
22.7　聚焦探索对战略实施理论与模型的重要性　 540
22.8　总结　 543
22.9　结论　 544
致谢　544
参考文献　 544
第 23 章　人力资源战略：我们的方式的时代　547
23.1　人员—职位匹配的时代 548
23.2　系统匹配的时代　550
23.3　竞争潜力的时代　553
23.4　讨论

內容試閱：

1. 决策的类型
战略决策可以分为发展性和非发展性两类。发展性决策，要求对于如何改变组织的核心业务或关键业务活动有明确的愿景。这种愿景能够区分组织中的变化，包括产品　服务、客户、市场、服务或分销渠道、联盟、收入来源、合作或竞争优势、技能、组织方式，以及个性或形象，将之与组织的核心能力进行整合（Porter，1985 ；Hamel 和 Prahalad，1994 ； Nutt 和 Backoff，1997a ；Nutt，2001a）。这种决策寻求发现此前缺乏的新业务或者新的商业实践。为了取得成功，这种状态下的决策者需要摆脱有限理性（March 和 Simon，1958，Simon，1969）、小团体的相互适应（Lindblom，1965）、目标设定（Locke 等，1991），以及其他适应于非发展性决策、耗时的方法，或者用不同的方式加以应用。
发展性决策源于将组织推向相反方向的压力（Nutt 和 Backoff，1993，1995）。设想一个公立学校由于征税失败面临削减开支的压力，而学校为了遵循立法的规定，提高毕业率，需要实施一项高额的新项目。想一想，过去几十年汽车企业同时面对着削减成本和提高质量的压力（Pascale，1990 ；Nutt 和Backoff，1997b）。这种压力引导着企业向相反的方向发展，而与此同时企业核心成员又试图重新定位。为了重新定位，企业就需要应对主要的压力，制定发展性决策以改变企业的核心业务或者关键商业实践。企业领导为了通过发展性决策重新定位，改变核心业务或者关键商业实践，就需要对牵引企业走向对立方向的压力进行管理。
非发展性战略具有较小的不确定性，组织的战略不会再变化，因此，可以作为一个前提框架来做出相应的决策。决策前提可以基于现有的产品　服务、客户、市场、服务或分销渠道、联盟、收入来源、合作或竞争优势、技能、组织方式，以及个性或形象。这种决策之所以是非发展性的，是因为有关产品和其他战略成分的期望是明确的，可以作为识别、探寻目的的手段。很多非发展性决策复杂且非常重要，但在本质上，决策的制定并不具备发展性。以航空公司为例，通过模拟各种基站、路线来决策能最佳利用飞行器和机场（门户站点）的路线，虽然这些抉择是非常复杂的，但是所有的状态和结果是已知的，这种可发现的手段使得这类决策成为非发展性的决策。这类决策在处理先进技术时也会出现，新颖的决策不一定是发展性的，即使这种新颖涉及创新（对组织而言是新的）或根本性创新（对行业而言是新的），要依赖于决策者的直觉和创造力。
识别决策类型的范式并不关注差异，例如，将 Thompson（1967）提出的“灵感”决策引入发展性决策是非常有价值的，因为其结果和手段都是可以发现的。因为目的和行动在决策前必须加以识别，因此，这种决策会非常复杂，然而从本质上讲，并不是发展性的。Ackoff（1981）发现，决策有可能受 “不良问题” 影响，这些问题有着错综复杂的联系，往往产生非预知性的反馈和令人惊异的结果。最终的状况会变得 “毫无秩序” 和 “混乱” （Mitroff 和 Emshoff，1979）。在开始阶段，由于缺乏线索，加之环境的复杂性使得决策具有模糊性和挑战性，但是这种决策仍然不是发展性的，除非核心业务发生了改变。
制定非发展性决策通常会扩展到战略决策中，反过来也一样，研究者常会把决策看作是一项通常的任务，扩展各种类型的决策（Langley，1989 ；Langley等，1995）。适应于某种类型的决策方法当运用到其他类型的决策时，往往会出现歪曲、误导或误用的状况。例如，Dutton（Dutton 和 Jackson，1987 ；Dutton和 Duncan，1987）的战略问题研究中，威胁所给的权重要大于机遇的权重，这意味着机遇有可能会消失，从而误导出非发展性决策。当遇到威胁时，未定义需求的非发展性决策（与威胁相伴的关注问题）要比机遇更能获得成功（Nutt，2000）。在这种状况下，机遇容易造成了不成熟的承诺，并导致错误的决策（Nutt，1999）。在危机状况下出现的机遇，会带来暂时的缓解，却增加了失败的可能。Mintzberg 著作中谈到的“显现的思想”就是决策者寻求新想法，希望通过直觉找到创新性的事物（先看），这种状况也会增加失败的可能。因此，广泛、不同的规范研究都在探索实践中发展性或非发展性决策。
在这一领域的早期研究中，由于不明确的决策区分，导致产生了一些混乱。在一段时间内，继 Mintzberg（1976）和 Hickson（1986）的研究之后，很多研究学者将具有长远效应的重要决策视为战略性的，也就是说，这种战略性决策是发展性的，是一种改变企业战略的决策。将所有认为重要性的、具有长远战略效应的决策都视为发展性的，显然是错误的。要成为发展性决策，决策必须能引导出新的业务，改变企业战略的一个或多个方面。这种决策当面对压力、不确定状况时，特别是主要压力有多方面复杂的关联时，也会变得冲突和矛盾。想一想过去著作中称之为战略性的决策（发展性的）就是如此，诸如 Mintzberg 研究中关于飞机的购买，以及 Hickson 研究中关于 CT 扫描仪的采购。因为这些例子既没有改变产品和客户，也没有改变战略的其他方面，因此，这些决策是非发展性的。当一个企业想实现的远景消失且必须创造新的目标时，这种决策才是发展性的。
当管理者从原来的技术领域，诸如会计和工程，提拔到高层管理时，最初他们会面对发展性决策。不用惊奇，他们会试图将以前所学的东西带到发展性决策中，但这种状况需要避免。在本章，我们将探讨这种适应性方法是不明智的，什么可以、什么不可以应用到发展性决策中。我们同样还要考虑如何通过规避常常遇到的陷阱，成功地实施非发展性决策。
值得注意的是，制定非发展性决策的管理者很少有成功的记录。大半的决策是失败的，因为他们找不到持续下去的基础，更不用说推广这些实践（Nutt，1999）。即使推广的是最佳实践，很多实践与发展性决策关联甚少，或者在发展性决策中扮演了完全不同的角色。在此，我们将列出决策制定（包括发展性和非发展性决策）过程中的主要区别。我们将先要考虑内容（做什么）上的区别，过程则是反映推荐运用于发展性和非发展性决策中最佳实践之间的区别，这些建议是基于决策结果和决策者的信息研究之上得到的。
我们研究的重要发现是，管理者采取的行动、过程和策略，要比面对的环境更重要（Nutt，1999）。与管理者的实践（过程和策略）相比，重要性、资源和紧急程度等因素对成功的影响显得小得多。但仍有个例外，就是决策的类型。非发展性决策要求运用与发展性决策完全不同的方法和途径。
2. 战略思考的要素
通过广泛分析战略领域内外的文献，可能是我们能够更清晰地定义战略思考。与 Mintzberg 的观点相同，我们认为战略思考是一种特定的思维方式，有五个要素，下面将逐一探讨这些要素。
□ 系统思维
战略思考是建立在系统思维基础上，战略思考者具有完整的端对端价值创造系统的思维模式，并且了解各部分之间的依存关系。Senge （1992）在他的著作中，描述了心智模式是如何影响我们的行为的：
新的洞见之所以不能转化为实践，是因为它与我们头脑中世界是如何运行的固有观点、限制我们的熟悉的思维和行为镜像相左。这就是为什么管理心智模式的原则，包括感知、测试和改进我们对世界是如何运转的内在镜像，是实现重大突破的保障……
为了战略性思考问题，关于“世界是如何运转的”的心智模式必须整合、理解组织内外两方面的情景。对于外部情景因素的关注在战略管理领域主导了很多年，这些都是基于产业基础（Porter，1980）。战略领域的新生力量之一，Moore（1993）认为要形成创新能力，需要超越行业的界限。
我认为企业不是单一行业中的一员，而是跨越各种不同行业商业生态中的一部分。在商业生态中，多数企业围绕新的创新协同去发展一种能力，即采用竞合的方式开发新产品、满足客户需求，并最终推动下一轮的创新。
与此相似，一些探索“新经济”影响，以及“脱媒”这种有趣话题的战略理论非常强调价值链关系的重要性（Evans 和 Wurster，1998）。因此，这种日益趋同的状况要求企业必须战略性地思考，它们结合的是什么样的供应商竞争网络，以及在商业生态中如何定位自己。
除了需要了解企业运营的外部商业生态外，战略思考者还必须了解企业内部各方面之间的关系，内外结合，构成整体。这样的视角，将每一个个体定位在一个更大的系统中，明确他们的行动对系统其他部分产生的影响，以及对最终结果的作用。战略文献大量谈及了企业层、业务层与职能层战略之间的匹配。事实上，与第四个层面，即个人之间的匹配，也许是所有层面中最重要的，没有这种思维，要想为客户实现最优的系统服务是不可能的。尽管有很好的意图，但是只着眼于系统局部优化的管理者，带来的潜在危害往往是巨大的。
因此，战略思考者需要从多视角看待系统内的垂直关联，他或她需要看到企业层、业务层与职能层战略之间的关系，需要看到与外部情景之间的关系，需要看到与日常决策个人选择之间的关系。此外，在水平维度，战略思考者需要看到不同部门或职能之间的关系，需要看到供应商与客户构成的社区之间的关系。
□ 关注意图
战略思考是意图导向型，Hamel 和 Prahalad（1994）在十年中反复强调了这种观点，他们认为它是对过程中战略的一种变革性思维：
战略意图是我们用来描绘激活梦想的术语……他同样预示着企业希望未来十年或更长时间段，如何看待长远的市场或竞争地位。因此，它传递的是一种方向，战略意图是与众不同的，它是对未来一种独特的竞争思考。它在员工心目中树立了探索新竞争领域的希望，因此，它传递了一种探索。战略意图本身还具有情感的色彩，它是一种员工认为是能为之努力的目标，因此，它预示了一种命运。方向、探索和命运，这是战略意图的特征。（p.129 ～ 130）
社会心理学也很好地说明了明确的战略意图所能带来的巨大作用。通过介绍个人是如何不费吹灰之力取得成功（他称之为“流动”），Csikszentmihalyi （1990）将我们的注意力吸引到他所谓的 “心理力量”上。他认为，我们可以像 “能量光束”那样聚焦关注点，或者用“扩散性的运动……通过我们对能量的投资创建自己”这种形态扩散。战略意图能提供一种聚焦，让组织中的每个人形成合力，积聚力量，集中精力，抵御诱惑，长期关注直到实现目标。在多变的环境中，这种心理力量是组织的一种稀缺资源，而只有充分利用这种资源的企业才能取得成功。因此，战略思考不可避免地始终关注或受制于形成，以及再形成战略意图。
□ 明智机动
在关注战略意图的状况下，还需要有明智的机动，即组织内的管理者能拥有识别、抓住不可预期、呈现出机会的能力，这不仅要关注预期战略，而且需要留出新型战略出现的空间。在描述Intel公司战略制定过程中 “战略不协调” 的作用时，Burgelman（1991）提出了一种困境，即运用规划良好的战略，以有效率和有效益地实现组织目标，与看不到更适应于环境变化的战略这种潜在风险之间的矛盾。这就要求一个组织最起码要具备“明智机动”的能力，他总结：“组织能力中一个最重要的标志是适应能力，而不是依赖于非凡的高层管理的远见。”（p.208）
作为一名预期规划系统的反对者，Ralph Stacey（1992）的观点是最典型的，他认为意图的定义必须是广泛和柔性化的：
意图不是去把握相对熟知和固定的事物，而是去发现什么、为什么，以及如何去实现。这种意图不是来源于管理者的预见，而是他们的经历和体验……动态系统的视角驱使管理者按照持续的发展性问题、愿望、挑战和个人意图去思考，而不是以目标和愿景来表示此前的意图来行动。（p.146）
□ 适时思考
如同 Stacey 指出的那样，战略不仅仅由未来意图所驱动。Hamel 和 Prahalad同样认为，现实与未来意图之间的差距是一个关键因素：
战略意图预示着组织规模可观的扩张。现有的能力和资源是不足的，这就要求企业必须创造很多有限的资源。传统的战略观强调既定资源和现有机会的吻合，而战略意图使得资源和愿望之间出现了极度不吻合。（1994:67）
因此，借用历史学家 Richard Neustadt 和 Ernest May（1986）的词语，战略思考通常是“适时思考”，战略思考将过去、现在和未来联系在了一起。如同Neustadt 和 May 指出的那样：
适时思考有三个元素。一是需要认识到未来是从过去而来，因此，过去具有一定的预见价值；二是能意识到现在可能对未来产生影响的因素，是从过去转变而来，它预见性地或者事实上使得熟悉的流程脱离了习惯的轨道……第三种元素是一种持续的比较过程，从现在到未来，再到过去，最终返回现在的比较过程，留意预期的变化，作为这种比较的结果促进、限制、指导、反对，或者接受这个过程。（p.251）
用这种观点，适时思考同时运用了制度记忆和广泛的历史情境，去考虑建构未来，这就要求组织同时具备一种能力，既能从自己和其他人的历史中选择和运用适合的类比方法，又能充分熟知这些事件中的范式。
这种过去、现在和未来之间的摆动，是实施战略，以及战略制定的必要元素。Charles Handy（1994）指出，如果一个企业割断了与过去的联系，其结果只能是“方向的迷失”。他认为，无论是机构还是个体，在变革过程中形成控制，都要有一种连续的思路审视过去，同样需要一种方向感面对未来。因此，战略问题不是“我们希望建构的未来是什么样子？ ”而应该是“预见到我们要建构的未来，我们需要从过去继承什么？舍弃什么？为了实现目标目前需要创建什么？ ”
□ 假设驱动
战略思考的最后一个要素是将这一过程视为假设驱动的过程。它体现的是一种“科学方法” ，即提出假设，并加以检验。在信息不断增长，思考的时间越来越短的环境下，提出好的假设并进行检验的能力是非常关键的。
由于战略思考是基于假设的过程，因此，它也避免了正式规划中关于“分析还是直觉”非此即彼的价值判断争论，从本质上讲，战略思考既是创造性的又是批判性的。但是，同时实现两种类型的思考，长期以来是困扰认知心理学家的难题，因为为了创造性思维，就必须放弃判断性的思维。（Paul，1987）
科学方法通过反复运用假设检验同时采用了创造性和分析性的思维。假设常常提出创造性的问题“如果是……”假设检验采用的是批判性问题“如果……那么……”并且运用相关数据进行分析，这也包括与想法相关的财务方面的假设分析。结合在一起，不断重复，这一过程使得我们可以不断改进假设，而不会失去探索新思想的能力。这种方法使得组织摆脱单纯的因果思维，而不断地学习。将这五个要素结合在一起，我认为战略思考者可以定义为具有整体思维，能将各部分有机联系，既能贯穿战略的四个垂直面（企业、业务、职能和个体），
又能结合价值系统端对端水平层面的管理者。这个观点包括了驱动组织发展的未来，既包括那些过去需要继承、需要割断，以及目前产生的需求。这一推动组织走向未来的过程是一种探索性的过程，需要运用创造性思维设计方案，以及批判性思维加以检验。最后，战略思考者需要对显现的机会持一种开放的态度，既能确定组织的意图，又能不断提出问题，以确保意图的持续有效。
很显然，实证研究的潜力巨大，既可以验证这里提到的假设要素，也可以将这些要素与组织多样化的绩效相关联。
认识到这一差距，下面我们将讨论另外一个问题：究竟是什么促使战略思考成为管理成功的重要一环？也就是持续关注变革的需要，这也是下面讨论的话题。
3. 战略选择和壁垒
在制定战略时，企业会寻求独特的市场定位，使其能够有效地提供服务，并且通过建立针对模仿的壁垒来保护其长久以来的优势地位。由于它们建立的进入壁垒能够逐渐发展成为流动性（或退出）壁垒，所以它们的竞争战略必须解决柔性问题与那些优先问题。刚性与不可逆的资产密切相关，因为每个企业资产配置的目的是要以相同资产优先于另外一个企业投资（Coase，1937）。竞争对手会被阻止进入，直到客户需求增长到足以吸纳这两个企业的产出能力。伴随着大规模的进入壁垒，在低门槛、容易进入的平等互联网环境中，与新经济企业经营相比，旧经济企业面临更多来自潜在进入者的市场空间的挑战。另一个差别是在旧经济行业中柔性问题凸显出来的速度，明显慢于相同情况下的新经济行业。在新经济行业中，速度的竞争是最重要的（Stalk，1988 ；Stalk 和Hout，1990）。
资产配置的专业化程度越高，企业越能更好地满足客户的特质需要和需求。如果转化成本很高，就需要一个高度专业化的战略态势来为大量的客户提供服务（只要存在足够的需求来吸纳专业化态势的固定成本）。当市场需求发展进化（或另一个技术取代了现存的资产配置）时，高度专业化的（但不可逆的）资产限制了企业利用相同专业化的资源，以不同的方式有效地为客户提供服务的能力。其结果是在一个竞争激烈的领域中，利用专业化的（但不可逆的）资本提供的最高价值来服务客户时，其中的企业已经投资于独特的具有潜在优势的资产配置。
不对称战略态势　第一次进入的新生态势是非常危险的，因为哪种态势能够表现出最大、最终的优势还有较大的不确定性。第一，由于新企业的进入发生在一个行业演变过程中的任何时候（随着市场信息的完善，能够很好地表达客户们的需求），较新企业进入的战略态势很可能在技术上有差异，并且主要表现在那些早期进入者和现存的竞争对手的特征上（Penrose，1959）。至少，早期进入者建设的进入壁垒已经增加了随后竞争者进入的赌注，比较那些创业企业的资源投入市场渗透率来看，资源会变得更加昂贵和稀缺（Bain，1956）。　
第二，后期进入者的态势特征往往与那些老牌企业在几个突出的方面表现不同，因为新的竞争者最初的目标是在不煽动暴力报复的情况下，从没有得到满足的客户那里获取一个市场的立足点（Reed 和 DeFillippi，1990）。据推测，用来有效地服务离群客户的资源与那些服务于主流客户的资源有明显的不同，本可以有效地服务于离群客户的其他现存资源，以及获得一个“进入立足点”的机会都将不复存在了（Conner，1991 ；Wernerfelt，1984）。
第三，技术创新允许后进入者拥有解决问题的方法，为客户提供优于那些第一推动者的服务（Christensen，1997）。随着时间的推移，由于多元化企业发展目标的紧张关系（加上由于市场饱和而导致的需求放缓增长），现有竞争者之间的资源差异将作为定位过程开始的焦点。由于规模益递增，技术升级产生的行业合并迫使企业替换旧的资源配置（Arthur，1996）。组织的变革壁垒，以及不景气的转售市场的多余资产加剧了紧缩的困难（Caves 和 Porter，1978 ；Harrigan，1981）。一些企业经常使用旧的资产配置来满足客户的新要求，并且当其争夺相同的客户时，那些多样化的战略态势就不可避免地会发生冲突。
混合战略组　在旧经济行业中，面对这种需求缓慢增长、零增长甚至下降的现象，拥有多元化战略态势的企业被迫进入对抗，因为它们要为一个产出萎缩的市场服务而斗争（Harrigan，1980）。不对称的资产配置，即拥有次优规模和过时技术的早期进入者，很久以前，将资产投入到生产中，只要需求保持不断的增长，并且超过产能，则都不要紧，因为供应商专门服务于特定的客户。而当产能被约束并且能以配给的方式来满足时，在客户身上就不会产生较大的营业额。虽然开发超额的产能，但是只有在波澜起伏的过程中（而不是增量），客户的转换成本壁垒才可能由供应商来取代。而且，作为退出壁垒的合同供应商，他们的义务就是将传统资产投入到利用新的途径来为消费者创造价值的竞争中，直到壁垒减少（Harrigan，1980）。
用户黏性存在的利弊及在特定的时间点上，行业演变朝向这些极端方向中的一个还是其他，这两者之间存在微妙的平衡（Harrigan，1980）。一旦被刚性困住，发展中的企业后续资源投资，有时就会因过于灵活而出现错误。在这个过程中，有利于实现多功能的广义资产，为客户提供多样化的产品，会牺牲掉一些独特性（Harrigan，1982）。尽管一些管理者使他们的企业利用多元化来面对刚性问题，但是振兴剩余企业停滞不前的战略态势仍需要重新思考竞争策略和逻辑背后的不同战略之间的取舍，以保留幸存企业潜在的赢利能力（Hayes 和 Abernathy，1980）。
价值链和行为图　替换广义资产投资（在服务于特定客户群体方面可能失去独特优势的），是企业在价值创造系统中，从执行某些活动或步骤中撤资的一种选择。将一个企业不占优势的工作外包出去，代价是拆散一个紧密结合的相互依存的形式和相互促进的单位业务活动，从而来提升柔性（Ghemawat 和 Pisano，1999 ；Porter，1996）。利用核心竞争力所享有的协同效应，也可能拆散密切协调的业务部门（Prahalad 和 Hamel，1990），而学习的过程就会面临危机。因为许多的无形资产都产生于业务部门的相互依存，纵向的整合策略经常会促成刚性问题，除非是可以克服组织障碍的外包（Harrigan，1985a）。
当选择将哪种活动外包时，行为图分析可以表明随着竞争的演变，哪种资产最具保留（或开发）价值（Porter，1996），哪些活动可以委托给第三方企业。由于价值的创造经常需要几个相互依存的加工活动，所以企业经常采取投资于（或即将采取）纵向相关业务的方式进入，并作为它们新进姿态的一部分。随着企业通过合理化它们的后续资产投资来修改其战略态势（和较低的退出壁垒），它们的纵向整合战略中就出现了“制造—购买”分流。
4. 利益相关者理论的鲜明特征
利益相关者或者利益相关者管理或利益相关者的战略管理方法，这样一个概念意味着管理人员必须制定和实施的战略可以、而且只能满足所有那些与企业利益相关的群体的要求。这一过程的中心任务是，管理和整合股东、雇员、客户、供应商、社区，以及其他群体的关系和利益，以确保企业的长期繁荣。利益相关者的方法强调积极地管理经营环境和各种关系，增进共同利益。
利益相关者方法要求我们重新描绘企业的图景。无论是好是坏，企业的成功都与众多的利益相关群体有着密切联系。很多传统的战略理论对利益相关者的做法是，忽略一些、边缘化一些、消减一些其他群体的利益，从而是自己认同或偏爱的利益相关群体获益。这种方法在相对稳定的环境里也许会非常相宜，但在一个动荡的、加速变化的环境里，传统战略管理方法的缺陷就变得越来越明显。关键利益相关者的利益必须要被考虑到企业目标当中去，而且利益相关者的关系也必须以一种协调的战略姿态加以处理。这样形成的利益相关者方法具有一些明显的特征。
第一，利益相关者方法旨在提供一个单一的战略框架，这个框架有足够的弹性应对环境的变迁，而无须经理人定期制定新的战略。所以它的目的就是去打破这样一个令人困惑的循环：环境变迁—出现新的战略问题—形成新的战略框架—采取新的战略措施—新的环境变迁—又出现一个新问题。
第二，利益相关者的方法与其说是一个战略计划过程，不如说是一个战略管理的过程。战略计划强调的是努力去预测未来的环境，然后独立地制定出针对企业现有状况的计划。相比之下，战略管理则是积极地为企业确立新的发展方向，思考企业如何在受到环境影响的时候去影响环境。
第三，利益相关者管理方法关注的中心问题是企业的生存，也就是 Freeman所说的组织目标的实现。要想在一个动荡的环境中生存，管理本身必须为企业制定出一个基调和主题。为了成功做到这一点，“管理”本身需要获取那些能够影响企业的群体的支持，同时还要认识到自己的企业是如何影响他人的（因为从长期看他人也会做出非常活跃的反应）。因此，了解利益相关者关系，至少有利于企业目标的实现，进而影响到企业生存。利益相关者理论的框架不是单一地依赖于一个压倒一切的、为所有事情做出决定的管理目标，在这方面，它可比不过传统的“股东财富最大化”目标。相反，利益相关者理论摈弃了那种将某个单一目标功能最大化的思维方式；它提倡的管理是一个永无止境地平衡和整合多方关系、多重目标的过程。
第四，利益相关者理论鼓励企业在制定战略时放眼于企业外部，识别所有那些会对企业成功产生长期影响的关系并进行投入。从这个角度讲，很明显，价值观及营销战略中的“以价值观为基础的管理” （Values-based Management）在这一理论中有重大意义。由于彼此之间的差异，多个利益相关者要想实现长期合作，就必须在一些核心价值观上达成一致。因此，一个利益相关者的管理方案要获得成功，就需要把一些价值观作为战略管理过程的关键要素吸收进去。
与 20 世纪 80 年代当利益相关者理论被一些学者创造出来时相比，利益相关者理论在今天这个快速变化的环境下显得更加适用。未来的商业世界将变得越来越动荡不安、联系紧密，企业与企业之间、行业与行业之间，以及公众与我们个人之间的界限变得越来越模糊，利益相关者方法将会告诉我们更多的关于价值观和价值观创造的知识。
第五，利益相关者方法既是规范性方法，也是描述性方法，它不仅仅是经验性的和描述性的。利益相关者方法提出的战略管理方案整合了经济学、政治学和伦理学的分析方法。这样一种方案不但有利于这一领域的研究，而且对于经理人的实际工作也有指导意义。利益相关者方法的目的就是为战略管理积极地创造指导方向。它建立在事实的基础上，但又根据利益相关者的环境、超越现有的描述性作用为企业建议未来的发展方向。利益相关者管理认为，利益相关者之间的关系并不是一成不变的，它是可以被影响和创造的；它不是单单一个使企业适应决策层猜想中的未来环境的过程，它是企业管理层富有想象力地规划企业应该采取的行动，继而对利益相关者产生影响，创造未来的企业环境的过程。利益相关者管理就是用来丰富管理者对自己所创造的战略选择的认知方法。
第六，利益相关者方法是关于利益相关者实际的姓名、样貌和特征的理论，而不只是分析某一个利益相关者的角色。因此，真正重要的是了解实际的、具体的，对企业有特殊意义的利益相关者，并了解它们所处的环境。只有在这个层面上，管理者才可能创造出得到所有利益相关者支持的选择和战略。更进一步地，也正是因为有了所有利益相关者的支持，企业才可以长久地生存和发展。了解一般客户对价格上涨的反应并不是最重要的，了解真正客户的反应，比如客户在去年冬天的暴风雪中优先考虑的是什么产品、客户根据我们的产品说明调试他们的机器，以及下个月即将进行的行业年度贸易会展等才是最重要的。了解一般股东对红利稳定增长的期待并不重要，了解股东期望企业能够尽快地增加内部投资、尽快地使下一代产品占据领先地位等才是最重要的。根据这一理论，好的战略管理源于具体实施，而非概括的理论。
最后，利益相关者管理讲究的是找到一种综合性的战略决策方法。相比于一个一个地对利益相关者制定战略，管理者必须找到能同时满足多个利益相关者的方法。成功的战略是那些整合了所有利益相关者诉求的方法，而不是满足一个而损失另一个。这种方法并不是说通过分析细节内容，管理者就能将所有的制约条件和利益取舍都变成双赢的局面，因为并非所有利益相关者任何时候都能受益。
很显然，即便是对具体的利益相关者关系有了细致的认识，大多数战略也只能是在不同利益群体中间同时分配利益和不利，双赢的格局并不是总能保证的。事实上，对于管理层而言，为保证所有利益相关者群体的支持而向他们分配不利是同等重要的（与向他们分配利益相比）。不过，从长期来看，利益相关者的利益必须得到同等对待。

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