第一章华为的绩效管理体系
优秀的企业通常是在不断的学习与创新中逐步强大起来的。当艰苦奋斗
的传统精神与西方精细化、标准化的管理思维碰触,又会产生怎样的能量?
我们可以创造性地借鉴,让先进的管理方式在中国的土壤里生根发芽,进而
向管理要效益、向管理找市场。如今,任正非创建的以目标为导向、以过程
控制为中心的绩效管理体系正焕发出勃勃生机,在它的帮助下,华为已经成
功走向世界。
不同时期的华为绩效管理体系
华为推行绩效管理的基础
组织工作以商品化为导向
PDT模式打通部门脉络
用项目计划形成约束机制
维系动态组织结构,应对内外部需求的变化
用专业化行政团队保障主业务
第二章绩效导向:匹配客户的战略需求
客户永远是企业生命的源泉。企业要发展,就必须真正理解"客户"的
含义,将满足客户的需求上升到企业发展战略的高度。对于企业来说,要拓
展市场,寻求潜在客户很重要;要维系目标客户,树立企业声誉很重要;而
要提升服务质量,必须以标准化、专业化、多元化、产品化的服务,实现服
务增值,更是要将"以客户为中心"做到极致。
专注于客户服务的绩效导向
华为的核心价值观:以客户为中心
客户永远是对的
做大市场,服务先行
坚持普遍客户原则
为用户提供标准化、专业化、多元化、产品化的服务
第三章绩效目标:目标是一切管理的开始
华为获得成功的重要原因之一就是华为有着完善的目标管理法。任正非
深知目标是一切管理的基础,而管理的*终目的是高效率地实现目标。当然,
*重要的是小目标服从大目标、个人目标服从整体目标、短期目标服从长期
目标,这样,目标之间互为助力,才成就了华为的登顶之路;反之,欲速则
不达,无论对个人还是对企业的发展都有害无益。
每一项工作都必须为达到总目标而展开
PBC绩效管理
用SMART标准提高效率
目标管控,量化到位
大小目标之间紧密相连
第四章绩效考核:错误的考核比没有考核更具杀伤力
考核不是目的,只是为了达成企业目标的一种有效手段;考核也不是为
了成就个人英雄,而是要建设高效的、有战斗力的企业团队。华为采用科学
的绩效考评体系、完善的绩效考核方法、注重过程的绩效管理方式,打造了
一支无坚不摧的华为铁军。
绩效考核,打造无坚不摧的团队
传统绩效考核的九大误区
用过程思维架构绩效体系
中高层述职+KPI考核
中基层员工KPI考核
平衡计分卡
EVA考评
360度考评
第五章绩效辅导:辅导本身就是一种激励
优秀的企业和团队是每个华为员工的愿景得以实现的**舞台:阶梯式
的培训,迎接新员工的到来;企业和团队适时地关怀,伴随着员工的工作和
生活;良好的学习环境和发展空间,成就员工的职业规划。员工在这里成长,
在这里辉煌,华为因为这无数个辉煌而更加强大!
绩效管理的四大障碍
走进大队训练营
让导师帮助新员工成长
适时关怀一线员工
从研发人员到项目责任人
第六章绩效评价:一切评价围绕绩效结果展开
一切评价围绕绩效结果展开,使奋斗目标清晰明确,使绩效评价有理有
据,使员工个人的成长与企业价值的增长有机地结合起来。如果说灰度体现
了管理者的智慧,那么华为从"游击队"成为"正规军"的历程,则体现了
做大事者的坚持。几经磨难,破腐生肌,才有了华为雄鹰的展翅翱翔。
基于企业价值的评价体系
绩效评价ABC
以绩效承诺书约束绩效行为
雏鹰计划:将"游击队"打造为"正规军"
雄鹰计划:学而优则仕,培训优秀员工的管理能力
苍鹰计划:对待老员工,切不可"过河拆桥"
灰度管理
第七章绩效沟通:合理地坚持,负激励发挥正能量
管理者与员工之间的有效沟通,是绩效反馈*重要的手段,对实现绩效
管理目的是相当有效的。当企业员工的行为不符合企业目标或工作需要时,
管理者将给予惩罚或批评,从而来抑制这种行为,这种沟通方式就是负激励。
管理者需要明白,坚持与员工保持合理的绩效沟通,就能让负激励发挥出正
能量来。
允许犯错,但要有进步
批评文化,激发员工的斗志
保持危机意识,在压力下生存
在比较中分享和成长
唤起耻辱心的"*差奖"大会
第八章绩效反馈:以奋斗者为本
绩效反馈是绩效考核不可或缺的一个环节。对于员工来说,恰当的绩效
反馈能够激发员工的主观能动性,让其明白自身的优势与不足,从而为将来
的进一步改进与发展奠定基础。管理者应做好绩效反馈,从而有利于引导员
工在工作中不断改进,有利于增加员工对考核的信任,有利于完善已有的考
核方法,有利于促使考核者负起责任。通过绩效反馈使员工得到*合理的报
酬。我们践行着华为"以奋斗者为本"的核心价值观,激励了更多的奋斗者
为企业创造辉煌。
贯彻DGDX的分配体系
按贡献大小定待遇
虚拟饱和配股,与奋斗者分享利益
以动态分配机制扩大利益
用职能工资制激活竞争
分配逐步向优秀员工倾斜
用末位淘汰法提升个人绩效
体贴入微的福利待遇
不让"雷锋"吃亏
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