人们阅读新闻和看电视的时候，很容易会得到这样的印象：在商业社会中，最重要的事情是股票价值、期权和分配给经理人的红利。商业存在的目的就是使企业家和经理人们自身获得财富。
我的观点是，企业家和经理人创造财富这件事情本身无可厚非，但是不能仅止于此。难道企业不该有更高的追求吗？我认为企业应该更加高瞻远瞩，超越企业家和经理人的个人利益，为社会创造更多的价值。这点非常重要。究其原因包含以下几点：首先，相比较政府部门而言，企业具有更好的条件去真正帮助改善人民的生活——降低贫困率、减少环境污染、提高人民生活水平。
其次，大多数的人不会仅仅满足于维持温饱、养家糊口、活在当下，而是会有比赚钱更高的追求，而企业恰恰在此方面也可以满足员工的需求。当一个公司在企业愿景中承载着社会责任，并以此为立足之本的时候，我绝对有理由相信，正是基于其赢得了社会大众的尊重和信任，它也会在利润上获得回报。同时，在劳动力市场上，它也会成为一家颇具有竞争力的公司，可以招聘和留住最好的员工。
宜家在此方面堪称表率。企业最大的力量之一是它的强烈愿景——一个有社会责任意识的愿景。宜家的企业宗旨是“为大众创造更加美好的日常生活”（“To create a better everyday
life for the majority of people”），它形成并发表于 1976年的一份名为《一个家具商的誓约》（“The testament of a furniture dealer”） 的文件中。
在这份“誓约”中，宜家的创始人英格瓦 ·坎普拉德（Ingvar Kamprad）解释了为什么大多数美丽而又高品质的东西只提供给有钱人。他同时说明了宜家希望改变这种现状，使经济拮据的普通人也能拥有设计精良和高品质的家具。
在 1976年的这份文件中，英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）是这样描述宜家的企业愿景的：
“在所有的国家和社会体系中，无论是东方还是西方，大部分的资源都被用于满足一小部分人的生活，这种不均衡的情况普遍存在。以我们的行业为例，时髦和美丽的产品都被一小群生活条件优越的人垄断着。宜家的目标就是改变这种现状。”
这是我所见过的最棒的企业愿景描述。它既有感染力，又为整个企业描绘了一个清晰的目标路线。这个宗旨成为宜家所有员工灵感的不竭源泉，也是吸引和留住优秀人才的重要手段。
那么，“为大众创造更加美好的日常生活”（“To createa better everyday life for the majority of people”）这个企业愿景如何在宜家的组织管理中体现出来呢？它又在何种程度上影响了公司的决策、战略和行动呢？
最显著的例子是价格哲学。宜家公司所有的焦点都集中在降低销售价格上，目标是使越来越多的人可以消费得起宜家的产品。宜家财务模式的逻辑在于将获取利润与公司愿景相融合，互为促进。较低的销售价格会带来高销售量，并且会维持成本最低。与宜家的做法相反，很多零售商的关注焦点并不在于提高毛利率，他们也没有为尽量压低商品的采购成本而努力。宜家公司的这些改进措施主要是用于降低销售终端的零售价格，而不是为了提高毛利率。我认为，相对于其他大多数零售企业而言，宜家所采用的是一套非常不同的商业模式。当维持利润和股东财富成为最重要的目标时，提高毛利率似乎成为了主要焦点。追求品牌信誉的
同时也成就了高昂的价格。定价策略在竞争关系中的作用是有限的，但至少成功降低了售价。进货成本的降低可以赢得更高的利润和更好的盈利起点。
另一个关于企业愿景影响公司决策的例子是将产品研发的侧重点集中在产品功能性上。宜家一直致力于帮助生活在小空间的人们创造更多家居储物空间的原因，正在于我们认识到，提高人们日常家居生活水平的是家具的功用，而非时髦的设计。
第三个例子是关于宜家的一条“箴言”：比起金钱来说，普通人拥有更多的时间。这意味着顾客自己做得越多，所付的钱就越少。宜家的整个销售系统就是将客户整合于产品分配过程当中的。顾客自己选择、提货、付款、运输，甚至是组装家具。通过这种方式，宜家可以保持低成本，并最终实现降低销售价格甚至提供更多优惠。每当推出新服务时，这条“箴言”就会面临考验。但到目前为止，如果你想要从宜家得到更多的服务，你就需要付更多的钱，这个观点依然占据上风。对于预算紧张的顾客，总会多一种选择，可以采取完全自助的模式，获得最低的折扣。
企业愿景的定位也体现在战略扩张上。宜家早期开始就在东欧国家和俄罗斯开展了零售业务。虽然很多企业也在考虑新兴市场的商业机会，但我非常强烈地感觉到，宜家“帮助大多数人”的经营理念在一些高风险项目的促成中，发挥了重要的推动作用。
在过去几年里，环境和社会问题越来越严重。很多企业内部关于是否有必要在这一领域采取果断的行动，始终存在着分歧。虽然宜家已经不再存在这种意见分歧，但每每我们需要处理类似议题的时候，我总能深切感受到来自于大多数管理者和普通员工内心的强烈的社会责任感。改善环境和社会问题与宜家的“为大众创造更加美好的日常生活”（“To create a better everyday life for the majority of people”）这一愿景完全吻合，正是这样的企业愿景引领着宜家上上下下万众一心，精诚团结。宜家的创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）说过，宜家有责任去成长。他所说的“成长”，并不是成为最大或者最好的那个企业，也不是为股东和经理人创造巨大的财富，而是有责任去“为大众创造更加美好的日常生活”。
许多公司都试图建立一个具有社会责任心的公司的愿景。它的难点在于如何使人信服。我认为宜家是值得信赖的——这并不取决于它是一家挂牌公司。宜家从没有否认最大化股东的财富和实现公司愿景之间存在着潜在的冲突。但是宜家的可信之处在于，他们一直在践行公司的宗旨——通过产品设计、家居解决方案、低价策略和员工的言行等方式和途径。
企业的社会责任为人所信服也表现在对社会和环境问题的承诺上。如今，公司内部的各个层级都普遍存在一个共识：宜家公司业务就包括解决社会和环境问题，不仅要指出问题所在，还要拿出解决方案。
在我看来，如果一个企业想要与顾客、员工、供应商和其他利益相关群体建立起深刻而持久的关系，那么不仅要关注“你要做什么”，与此同等甚至更加重要的是，“你是谁”“你要怎么做”。宜家用了30年才制订出公司愿景（1976年），算是比较久的。最理想的情况是，应该在企业发展初期便制订好愿景和企业的核心价值观。
如果企业愿景和价值观能够真正被贯彻并成为企业之本，那将会对企业发展方向、战略、决策和行动产生根本性影响。最重要的是，它将最大化地吸引、保留和激励所有员工，并激发潜能，充满动力。它也会建立起与顾客之间的纽带，有助于获得社会大众的信任和尊重。我不确定是否所有公司都能明白这对于公司成功的重要性，以及对于企业声誉的重要性。
在之后的四节（2.2~2.5）中，我将更详细地讨论这些观点，并举例阐述利益相关者的行动如何在广泛意义上为社会做出更多贡献。
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