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| 編輯推薦： |
美国沃尔玛、中国石油、德国大众、日本丰田、韩国三星……透析全球500强，演绎成功法则，教你做最有效的团队执行管理人。
不懂得管理，你的团队终成散沙。
建立优质的团队，是迈向成功的基石。
突破、目标、执行、创新、激励……打造优秀团队，你的管理给力吗？
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| 內容簡介： |
领导能力很大程度上体现在对人的带领，怎样使平庸的人脱颖而出，使杰出的人更杰出，使你的团队人人乐意效劳，这是领导者的一门功课。
我们显然不能发明一种带团队的万全之策，第一步怎么办，第二步怎么办，第三步怎么办……你看着办就管用——那是抹掉环境复杂性的假设。如果你的员工皆为军人出身，可能武断的作风使他们更感兴趣，如果他们都是文弱书生，那么温柔谦和更容易与他们打成一片，还有种种情形，我们不能提供终极的解决方法，你应当遵照事物的规律性恰当干预、十分收敛。
在信息传播快捷、理论工具发达的今天，在员工的个性更加鲜明、文化程度更加高深的背景下，显然不能沿用诸如居高临下、说一不二、追问责任、检讨过失等老旧的办法了，你需要在通达明白的地步寻找关键点去撬动通达明白的人去有效运作并让他们觉得那样是有意义的。目标在于他们愿意发自内心地拿出才智能力致力于现在的工作，积极寻求方法，追求更加卓越的结果。
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| 關於作者： |
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杜梅，女，黑龙江省大庆市人。毕业于哈尔滨市化工大学化工机械专业和黑龙江省行政学院经济管理专业。现任大庆市物业管理公司纪委监察部主任。曾发表论文数篇，爱好书法及写作，曾发表作品：《哈佛思维课全集》《自制力练习题》《好家庭就是好学校》《加强修养是新时期领导干部的必修课》《弘扬正能量，提高职工自制力》《抓实干之风，绝工作不实之气》等。
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| 目錄：
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不会带团队，你就自己干到死
前言
第一章 你是谁：在团队中你的角色是什么
如果你拥有一个团队，你的角色是什么？
脚踏实地完成目标，不要好高骛远
不要和下属争功劳，否则会让你孤军作战
团队管理者必须有管理者的魅力
时刻把以身作则放在第一位
所谓管理，就是既做到“管人”又做到“理事”
团队管理者首先要做出成绩
时刻修炼自己，培养准确的决断力
第二章 你要会激励：让你的员工为你死心塌地
让团队成员在工作中感到快乐，才有源源不断的动力
员工有能力却不努力，你要为他们加把劲
竞争是员工前进的关键，把竞争引入良性轨道
你要有“火眼金睛”，准确找到员工的需求
对成绩要用“放大镜”，对失误要用“望远镜”
让你所说的话与员工自身利益息息相关
以工作业绩作为提拔员工的标准
分配要合理，分享利益才能得到更多利益
管理者必须学会“表扬”这门学问
第三章 你要会带队：打造一流团队是奋斗目标
做团队领头人，你就要成为无所不能的“超级战士”
好的团队是离开谁都能照样运转
团队有凝聚力才有保障，有创新力才有希望
执行力不能只靠自觉，更要由你来训练
一流团队必须有一流的团队精神
向最擅长的领域进军
用制度约束团队成员，做事应该有理可循
第四章 你要会用权：授权和监督是管理者的左右手
适当分散权力，不要让自己“压力山大”
“怎么干活”是员工的事，“怎么分配”是你的事
如何看待“授权虽好，但在员工做不到位时也要及时回收”
培养“将才”不容易，不要轻易放走团队里的精英
用人不疑，但也不要过分相信别人
员工及时的汇报和回馈，是工作顺利进展的保证
第五章 你要会用人：将人力作用发挥至最大化
为团队营造家庭式的良好氛围
找到每个员工的优势，在合理的职位上安排他们
给优秀骨干一个发展自我的广阔空间
给团队做好人才储备，不怕人才多就怕没人才
学会用人是管理者的必备功课
有出色能力就够了，不要掺杂个人感情
“威逼利诱”是最基本的治人法则
遇到难搞定的员工，你也要积极“拿下”
第六章 你要会沟通：顺畅的交流让团队运行更高速
懂得人性化管理，你才是合格的领导
员工发生冲突，你既要公正裁决又要做“和事佬”
集体活动是增进员工情感交流的好办法
作为领头羊的你绝对不能乱发脾气
及时疏导员工负面情绪，不让负能量污染整个团队
用宽容对待下属，让企业充满和谐温馨
第七章 你要会惩罚：做好团队管理中的“负强化”
有时批评得“重”一点未尝不可
只有正确的指导思想，才能让你产生正确的行为。
奖要奖的“喜笑颜开”，罚要罚的“心服口服”
私底下批评员工，当众解决问题
无论犯错的人是谁，惩罚都要一视同仁
当员工犯错后，先别急着进行批评
在团队中，把处于末尾的员工淘汰掉
第八章 你要会解危：关键时刻及时有效规避风险
随时警惕身边的危机，做到“未雨绸缪”
防止危机出现“多米诺效应”
危机来临时，管理者必须冲到最前头
当机立断的决策能在危机中稳定人心
管理者要善于在危机中找到机遇
见招拆招，没有过不去的坎儿
第九章 你要会当副手：成为大Boss心中最得力的人
摆正位置，当得力助手而不要随声附和
意识与决策应该在行业内领先
在下属面前不要说老板的坏话。
在老板面前别抱怨下属，否则只能说明你无能
对于老板的指示，先答应下来并努力完成
在公司里，你千万不要“站错队”
逆向思维提升团队创新效果
第十章 你要会“升级”：从团队管理者变身公司领导者
企业要通过学习力增强企业的核心竞争力
一个优秀的管理者是懂得管理时间的人
好的制度吸引人，差的制度赶走人
发现问题的能力远比解决问题的能力更重要
让员工实现个人价值，让公司获取剩余价值
一个优质客户胜过一百个劣质客户
在你的交际圈子中寻找事业贵人
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| 內容試閱：
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第一章 你是谁：在团队中你的角色是什么
在团队中，企业管理者担任何种职能，扮演什么样的角色，直接会使整个团队乃公司的工作业绩和效率受到影响。一个优秀的管理者，应该脚踏实地完成目标，以身作则，时刻修炼自己，培养准确的决断力，具备管理的魅力。
如果你拥有一个团队，你的角色是什么？
企业管理者在团队中担任何种职能，扮演什么样的角色，会直接影响到整个团队乃至公司的工作业绩表现和效率的提高。在企业中，团队管理者的职责可分为管理性职责和非管理性职责。企业团队管理者应在做好本职工作的同时，也应有效地帮助队员完成团队既定目标，来推动整个团队业绩的提升。
作为团队领导者，要扮演好自己的角色，首先应该了解下属的想法和追求，了解下属想要实现什么目标，当下属对自己的目标还不明确时，上司应该主动地扮演教练的角色，来帮助下属明确他的目标，只有在此基础上，公司的业绩才能得到不断提高。在与下属共同协作的过程中，彼此产生信赖，以诚相待，才能增强团队的凝聚力。
在一家大型软件公司的行政总监，虽然私低下员工们经常说他的一些“劣迹”，也就是说公司里他经常找事，一会说一些让人不要闲着之类的话，但在团队成员之间，每个人的能力都非常强，而且也有很高的自律性，基本已经成了一个非常规范的工作流程。
对此，这位行政总监并没有过于放纵员工，仍然有事无事地给员工找事做，他认为，不断地找一些不是事的事，才能使团队成员形成紧迫感，永远在主动中去做事情，甚至做一些原本不是自己范畴的事，但一旦形成习惯，他们发现不干活，会觉得心里慌张，于是慢慢就养成工作习惯，使大家的工作更积极主动，但对于员工自己范畴内的事，他不会对他们工作的过程进行干预，他重视的只是结果。
所以一个高明的管理者，他不但让员工有事做，而且还要把事做好，他知道如何去激发员工的主观能动性，当员工的主观能动性被激发起来时，他就会对其放手，不去干预员工做事的过程，而是只注重结果。对于团队的领导者来说，管理应该是一门技术，需要你扮演好自己的角色，来创建一支强效率、高素质的团队，否则，你的团队面临得应该是失败。就像下面的一个例子。
某机械制造厂是一家拥有2000多人。年产值约5000万元的中型企业，基管理者李厂长虽然年过50，但办事仍然风风火火，每天都要处理厂里的大小事，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，应该是无事不包，无事不问。每天人们都可以看到他骑着破旧的自行车，穿梭于厂里厂外。在他看来，他作为一把事，凡事都应该亲自过问，以尽自己应该尽的职责。
后来在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产，经多方努力，合作准备就绪。但因为李厂长管理得事太多，终于把自己累倒了。他还是拖着病体，签订了协议。协议签订后，李长厂本以为可以凭着自己强烈的责任心能大干一场，但李厂长的努力没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下划，而他的执行力度却不强劲，制定的规章制度得不到有效地执行，后来使得与外资合作事宜失败。
李厂长失败的教训就告诉我们，作为一个管理者来说，应该是明确自己在团队中所扮演什么样的角色，不能全盘抓，做事要有主次，分清什么事是重要的，什么事是次要的，只有主次分明，才能更好地发挥管理的效能。团队管理者不但要管理好日常事务，也应使自己的员工信服，上面的李厂长就是因为管得太多，使自己的执行力降低，从而让企业处于失败的境地。而自己的心里还很冤。作为管理者如何能扮演好自己的角色呢？
第一，要认清自己的角色。在团队中，管理者要知道自己是冲锋陷阵的前锋，还是运筹帷幄的大帅。管理者有时需要自己承担在团队工作中20%甚至更多最核心的工作，并要有效快速地完成。作为管理者必须要明确自己在团队中的重要职责。
第二，管理者自己要做好表率。管理者首先是一个表率，更像是一个带头大哥，应该用自己的一言一行对大家进行引导、带领大家，为团队成员做更多的表率作用。
第三，管理者要扮演培训师的角色。在管理的过程中，管理者要不断地提高自己和团队成员的能力和素质，一方面为了更好地把工作完成，另一方面培养大家的学习能力，让大家感觉到，在这样一个团队里，不仅能更好地完成工作，也能让自己有所提高。
第四，管理者应该做到“做在前，管在后”。作为一名管理者，一定要非常熟悉团队所有工作，如工作方法、工作流程、工作时间及工作中存在的问题，然后根据员工的能力，来分配各项任务，确定完成的时间，制定考核的指标，并从中起到监督作用。一名好的管理者永远都要做在前，管在后，直到问题得以解决，管理者也就做到规范化的榜样，有利于刺激下属提高自己的工作效率。
不同的企业，不同的团队，不同的岗位，管理问题总是因人而异的。但管理的方法和宗旨却是有循可蹈的。当我们发一个团队有问题时，应该先看管理岗位的角色和定位是否清晰有效，再去对团队进行提高和改善。
脚踏实地完成目标，不要好高骛远
作为一个企业的管理者，不但要学会做人，也要学会做事，做人要踏踏实实、做事要认认真真。那种只会做表面文章，只说不做，从不贴近事件，只会进行原则管理的人，是根本无法得到提拔和重用的。
中高层管理者要具备自我提高的能力，以很快地适应企业、社会发展的要求，注重业绩实效但不应急功近利。一切要从实际出发，不能好高骛远，稳抓稳打。
克里丹斯特是美国一家电子公司非常出名的工程师。这家电子公司规模不大，在日益激烈的市场竞争中，规模较大的比利孚电子公司时刻威胁着它的生存，处境很艰难。有一天，比利孚电子公司的技术部经理邀斯特共进晚餐。在饭桌上，这位部门经理对斯特说：“只要你把你们公司最新产品的数据资料给我，我就给你很好的回报，怎么样？”
一向温和的斯特一下子变得愤怒起来：“不要再说了！我的公司虽然效益不好，处境艰难，但这种出卖我的良心、种见不得人的事我决对不做。你的任何要求我决不会答应。”“好，好，好。”这位经理不但没有生气，反而颇为欣赏地拍拍斯特的肩膀，“这事儿当我没说过。来，干杯！”
不久，因为经营不善，斯特的公司破产，斯特失业了。他一时很难找到工作，只好在家里等待机会。没过几天，突然他接到比利孚电子公司总裁的电话，说想见他一面。斯特百思不得其解，不知“老对手”找他有什么事。他带着疑惑来到比利孚公司，让他想不到，比利孚公司总裁热情地接待了他，并且拿出一张非常正规的大红聘书，请斯特做技术部经理。
惊奇斯特疑惑地问：“你为什么这样相信我？”总裁哈哈一笑，说：“原来的部门经理退休了，他向我说起你们曾发生的一件事，并特别推荐你。小伙子，你的技术水平是出了名的，你的正直更让我佩服，所以我很相信你！”斯特这才明白过来。后来，他凭着自己的技术、管理水平和良好的诚信，成为公司里的核心管理者。
对于管理者来说，不管是处于顺境还是逆境，只要有一身过硬的本领，和诚实正直的品格，总会得到重用。而这些品格的形成，只有靠脚踏实地的作才能实现。在管理中，如果不去脚踏实地做，不但会让自己陷入失败的境地，给整个团队带来的也是危机，宋徽宗赵佶的故事，就是一个很鲜明的例子。
在国中古代封建社会中，或许宋徽宗赵佶是最有才气的皇帝。他对北宋时期的文化、绘画艺术发展都直到很大的推动和倡导作用，诗词歌赋、琴棋书画，无不精通，一生的诗词字画作品无数，并自创了“瘦金体”书法。
在艺术领域及其他方面都称得上是成绩斐然，但他单单没有做好自己的本职工作。在治理天下方面很失败。他只顾得做别的事，把自己最该做的治理国家的头等大事交给蔡京、童贯等祸国奸臣，导致朝野上下穷奢极欲，大肆兴建楼台殿阁，滥增捐税，以致国家处在危机中。
外有金兵入侵，内有起义不断，宋江、晁盖、方腊都是此时出现的乱世豪杰。而京城却是一片歌舞升平，赵佶当然不知道自己江山社稷已经朝不保夕。宣和七年，金兵南下，赵佶无奈，传位与赵桓，自称太上皇，靖康二年被金兵所俘，后死于五国城。
此由我们看得出，管理者在管理中一定要脚踏实地地做事，决不能好高骛远。当然在文学与艺术方面，赵佶是用心实实在在做。但对于他来说，维持好国家社稷才是重任，而不是文学艺术，因为他的错误倾向，结果把国家葬送，自己也死于非命。这是多么惨痛的教训！作为管理者如何才能脚踏实地地做呢？
第一，要符合规律，常立志。每个人对自己有很高、很美、很理想化的人生预期和追求，但是现实却往往把这种美好憧憬化为破碎的梦幻。所以有理想、有志向很好，但一定要从实际出发，符合客观和主观规律。让理想不要成空想和妄想。如果想标新立异，特立独行，必须要具备理性、前瞻性的思维和战略谋划、超凡的慧眼、对未来进行预知等超凡能力。如果不具备这些条件，你的志向也只不过是南柯一梦。当理想和现实相违时，应该先冷静下来，用卧薪尝胆的心态，心平气和地做自己力所能及的事，先求得生存，再谋图发展。
第二，扎扎实实做小事。一个有志向的人，应该善于从小事做起，积少成多，才能敢于做大事。列宁曾说过，我们不要拒绝做小事，大事业是从小事聚集起来的。老子也曾经告诫我们说，天下大事必做于细从低处开始。从小事做起，不但是对人生的体验，更是自我磨练，品格的升华。不要拒绝做平庸、细小的事情，坚定不移地做好身边每件事，就是在为实现自己的理想和志向做基础准备。有志向的人，一生的精彩不是做过许多事，而是做好一件事。
作为管理者来说，即不要要好高婺远，也不要妄自菲薄。要坚定自己的信念，坚守自己的志向，踏踏实实地追求自己的目标，要有“咬定青山不放松”的决心。要做一个胸有大志，腹有良谋的管理者，就要扎扎实实的做好小事，矢志不渝做好每一件事，一定能够在人生这张白纸上潇萧洒洒地描绘出绚烂精彩的画卷，成为企业的保驾护航者。
不要和下属争功劳，否则会让你孤军作战
老子说，夫唯不争，故天下莫能与之争。“不争”是一种境界，一个只有内心富有的人，才能抵挡住各种诱惑，控制好自己的欲望。心宁而欲薄，不去强争，所以天下莫能与之相争，对于不争者来说，洒脱的胸怀和坦然的气度才是他最大的追求。
人心不足蛇吞象，一个与下属争功的领导，必然会造成团队的不和谐，而且也会让他陷入孤军作战的境地。只有处理好与下属的关系，做到“让马儿跑，也给马儿吃草”，做到不与下属争功，才能使人心凝聚，从而打造一个凝聚力强，有战斗力的团队。
有一天，一家公司总裁在一家餐厅中吃午饭，当吃饭到一半时，他忽然发觉有四个熟悉的声音从隔壁的厢房传出，那些人讨论相当热烈，便忍不住去偷听。他听到他手下的每一位高级主管都得意地谈起他的部门。
总生产工程师说：“没有人能跟我比，对一家公司的成功，贡献最大的是生产部门，如果没有像样的产品，那就等于什么也没有。”
销售经理抢着说：“错了，世界上最发好的产品一点用都没有，除非有强大的销售部门把它卖出去。”
主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果在公司的内外，你们没有良好的形象，那绝对是惨败的，没有人会向一家他不信任的公司买产品。”
“我以为你们的观点都太狭窄，”主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司很快就陷入停顿。”
四位雄心勃勃的年轻人继续讨论着，为他们的部门力争。真到总裁吃完午饭，他们仍未结束讨论。总裁离开餐厅时，便到那间厢房门口停一下，他说：“诸位，我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自傲，不过我不能说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，可能会发现，管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中，其中四个球是白的，一个写着‘产品’，另一个写着‘销售’，第三个写着‘企业与公共关系’，第四个是‘员工’。除了这四个白球外，最重要的是一个红球，在它的上面写着‘利润’。所以不管什么时候，玩物特技的人一定要记住，不管发生什么事，绝不能让红球掉到地上。”
这是一个多么明智的老总，在他听到他的下属们在争功时，他并没有掺和进去，而是在一旁冷眼旁观，直到感觉听不下去，再通过讲一些道理，让下属们明白，每个部门的职责是固不可少的，成绩也不能予以否认。但不管什么时候，都要以公司的利润为重要。在他的眼里，要得不是功劳，而是利润。
二战中，盟军胜利登陆诺曼底之后，最高统帅艾森豪威尔将军发表讲话：我们已经登陆，德军被打败，这是大家共同努力的结果。我向大家表示祝贺。
然而大家后来才知道，艾森豪威尔将军还准备了另外一份面对失败的发言稿：我很悲伤地宣布，我们登陆失败，完全是我个人的决策和指挥失误，我愿意承担所有的责任，并向所有人道歉。
这就是一个成功领导者的胸怀，当面临成功是，他会把成就归功于自己的下属，而当面临失败时，就会勇于承担责任，并尽其所能为去挽回。对于一个团队来说，这样的管理者才算是合格的。但如何做到呢？
第一，不要与员工争利。对于上级来说，下属和员工是其绩效伙伴，所以上级要把下属和员工的长远利益与切身利益放在心里。利益应该是有着很广阔的含义，它不只是物质上的东西，更重要的包括员工的成就感、自信心、安全感和发展的机会。要做到尊重自己的员工就像尊重自己一样，始终保持着一颗平等的心态，在企业的发展过程中即要考虑到员工的物质利益，也要给予员工精神财富，努力营造各得其所、各尽所能，和谐相片的环境，让员工能有所收获、有所作为，有所成长。看到希望、看到未来、看到真诚，激发他们的干劲，并在全力以赴的愉快工作中，为企业、团队和自己创造价值。
第二，要不与下级争权。给予下级的授权就应该对下级充分信任，如果总在担心下级做不好，或者担心有“拂其意者”，就容易习惯性地代替下级做决策，进行思考，甚至将下级的工作包揽下来，使下级形成思想上的惰性和依赖性，从而使找不到工作的感觉而无法适从。让下级也得不到体验的机会和发展的空间。而管理者也会因管理的事情太多，身心疲惫，对其以后的谋划组织会受到影响。所以由下级完成的事，应该充分放权让他们去做，上级的责任就是要在团队组织运筹中，帮助、提携下级成长，为企业的未来发展带同一支好的队伍。
作为管理者，决不能与下属争功，尽量能做到为其争取业绩表现机会，不要与下属比专业，也不要为下属在某些方面会超过自己而担心。当下属所做出的优秀成绩时，要即时向组织申报。放手能成就一批优秀的下属团队，也会让你成为一个优秀的管理者。
团队管理者必须有管理者的魅力
对于企业来说，人是企业成败的关键，企业管理最难的就是对人的管理。企业的管理工作主要由两方面组成，一方面是用纪律制度对人的行为进行约束，另一方面则是对人的管理。做好管理工作是企业获得成功的很重要条件，做好它很多时候要取决管理者的管理魅力。
管理者的管理魅力是位于管理者权力影响之外，是能使下属信服、敬佩的自然征服力。这就要求管理者必须要以德服人。曾国藩选人有三大原则：选人切勿眼光过高；首选忠义血性之人；德才兼备，以德为本。所以有德的管理者才具有人魅力，更能凝聚很多人才为企业卖命。仅靠权力树立起来的威严是不长久的，而人格魅力树立起来的威信才会永恒。
在所有的公司CEO里面，鲍尔默无疑是极富具性的一位。尤其是他那极富激情的大嗓门，成为他最醒目的“个人品牌”。
1956年鲍尔默出生于底特律，18岁那年，他在哈佛结识一位瘦瘦的红头发同学。由于当时两人对自然科学有浓厚兴趣，就很快成为好朋友。第二年，这位同学从哈佛退学去创业，办了一个名叫“微软”的小公司。这个人就是比尔盖茨，而鲍尔默则加入微软，成为微软的第11名员工。但让其他员工不理解，为什么老板比尔盖茨，给鲍尔威那么高的薪水，还有5%的股份？
但不久，鲍尔默通过事实证明了自己，他用激情、学识，为微软的发展起到很大的推动作用。虽然在鲍尔默进入微软时，比尔盖茨下了一番功夫，但一旦真正成为微软的一员，鲍尔默就把自己的全部热情奉献给这家公司。
2000年，盖茨被垄断案搞得身心疲惫，他决定闭门搞研发，任命鲍尔默接替自己担任微软的CEO。鲍尔默这才正式从幕后走向前台。他那招牌式的“大嗓门”也更为人所知。
管理者的魅力总是与管理分不开的，鲍尔默如果没有超常的管理魅力是无法得到盖茨赏识的。他曾用自己的学识和激情推动了微软的发展，同样微软给予他的是信任，将他推到CEO的位置。
在海尔建厂初期，张瑞敏就企业发展战略提出一个观点：“起步虽晚，起点要高”。从起步晚的劣势中，他看到起点高的有利条件，并给企业清醒地指出一条优生之路，就是创名牌意识，创出中国家电唯一驰名商标，使“海尔”的品牌名震海内外。
1991年12月20日，在青岛市委市政府的指示下，青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂，组建起琴岛海尔集团，兼并后可能会出现种种弊端，甚至会失败。有人劝他，也有人咒他，说他是“找罪受、下地狱”。他听后淡淡一笑：“我不下地狱谁下地狱”。
由于集团给企业从资金、技术特别是管理上输进大量新鲜血液，使得企业几乎是起死回生。1992年企业生产销售创下历史最佳的记录，1993年，海尔工业园集科、工、贸一体，又与德国、意大利、日本等国的客商在海尔工业园合作共建一批项目，高大的脚手架矗立在这片充满希望的土地上，一个实力雄厚的跨国公司就在这里出现。
如果当初没有张瑞敏强有力的管理风格，或许海尔不会走到今天如此辉煌的成就。张瑞敏的个人领导魅力，也是在国内负有很高盛名的。所以一个成功的管理者有着其独特的管理魅力，并在其带领下，将企业推向成功的高峰。作为企业的管理者如何才能具有强有力的人格魅力呢？
第一，要做到公正无私，一个人为人处世的基本道德准则是公道正派，也是企业管理者必须具备的品质。对上敢于直抒已见，不卑不亢；对下不盛气凌人，乐于礼贤下士；对已敢于承担责任，时刻对自身缺点进行反思。在行使职权的过程中，要实事求是，客观公正。不以个人好恶和利害所左右；掌权但不专权，善于接纳别人的建议和意见；既能让下属在职责范围内独立大胆地开展工作，又能对他们加强监督，对有失公正的行为及时纠正，严肃批评。做到宽容而不纵容，放手而不放纵。
第二，心胸坦荡，宽厚待人。宽厚待人是管理者必备的素养和美德，往往整个团队的团结会受到管理者内在修养和气度的影响。作为管理者一定要有容人、容言、容事之雅量，容得下反对自己的人，个性很强的人。对下属偶尔出现的过失与错误要宽容，对下属不同的意见要听得进去，切忌斤斤计较。
第三，要以身作则，要用自己的行为影响下属；有踏实的工作作风，专业的业务能力，对品质追求精益求精，用自己的品格去感化下属。
第四，三商（智商、情商、财商）要高，对利益逻辑关系有准确判断力。在所有遥逻辑关系中要首推利益逻辑关系，要具有对利益的判断能力，为从他人角度利益，形成对团队内部利益关系的清晰认识，并要纵观全局，对企业的整个利益有所认识。
第五，具有战略眼光，能够脱离事物本身，看到事物的本质，并具有战略性判断所有组成体之间的利益关系的能力。如果没有战略能力，所领导的团队就不会有方向。所以企业最高团队领袖一个核心力就是战略能力。
马英九先生说 “俯
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