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| 編輯推薦： |
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畅销书《团队协作的五大障碍》作者的又一力作，作者以真实的故事、轶事与可行的建议结合的方式将其20年的写作、现场研究和为世界知名组织的高管提供咨询的经验进行了总结。
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| 內容簡介： |
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组织最重要的竞争优势是什么？优秀的策略、快速的创新还是聪明的员工？畅销书《团队协作的五大障碍》作者帕特里克在本书中会告诉你答案：组织健康。他将20年的写作、现场研究和为世界知名组织的高管提供咨询的经验进行了总结，将真实的故事、轶事与可行的建议结合起来，创作了本书。作者以通俗易懂的语言证明了在一个组织中实现巨大进步的最佳途径莫过于消除功能障碍、政治和混乱的根源。
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| 關於作者： |
帕特里克.兰西奥尼是圆桌集团（The Table
Group）的创始人、总裁，该公司致力于组织健康和管理团队发展的管理咨询。作为一名顾问和主题演讲人，他为各种组织的成千上万名高管提供过咨询服务，其中包括《财富》500强公司、中型公司、草创企业和非营利机构。帕特里克＆#8226;兰西奥尼著有9本商业书，全球销量超过300多万册。
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| 目錄：
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组织健康案例
四原则模型
原则1建立一个有凝聚力的领导团队
行为1：建立信任
行为2：掌控冲突
行为3：兑现承诺
行为4：承担责任
行为5：关注结果
原则2建立明确性
问题1：我们为什么存在？
问题2：我们该如何表现？
问题3：我们做什么？
问题4：我们如何实现成功？
问题5：目前最重要的是什么？
问题6：谁必须做什么？
原则3不断传达明确性
原则4强化明确性
伟大会议的中心地位
抓住优势
组织健康检查清单
更多资源
关于作者
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| 內容試閱：
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任何公司都能获得的最大优势是组织健康，但大部分领导者往往会忽视组织健康，尽管它非常简单，而且是免费的，任何想要它的人都能够得到它。
这是本书的前提（也是我的事业），而且我完全相信这是正确的。如果这听起来很荒谬，也许吧。那些聪明人为什么会忽视如此强大而又唾手可得的东西？
我最终在2010年7月28日找到了这个问题的答案。
屈尊于伟大
我在参加一个客户的领导层会议时坐在首席执行官的旁边。这不是一家普通的企业。它曾经是，而且现在仍然是我所知道的最健康的组织之一，也是过去50年来美国最成功的企业之一。在一个被经济危机、顾客不满和劳资纠纷所困扰的行业里，这家了不起的企业长期以来都保持着增长并取得了经济上的成功，更不用说近乎狂热的顾客忠诚度了。而且这家企业的员工都热爱他们的工作、他们的顾客，还有他们的领导。与同行业的其他企业相比，这家企业取得的成绩似乎是不可思议的。
我坐在那里听一个接一个的领导做陈述，每个人都在强调使这一组织如此健康的不同寻常和非正式活动。我侧过身，轻声问首席执行官：“你们的竞争对手为什么不做这些事情？”
几秒钟后，他几乎带着悲伤的语气低声说：“我相信他们不屑于此。”
我找到了答案。
三个偏见
尽管组织健康（稍后会给它下定义）有着不可否认的力量，很多领导者却很难接受它，因为他们觉得自己太忙，更善于分析工作，没必要为此而分心。换句话说，他们觉得这有失他们的身份。
从某种程度上讲，这也不能怪他们。在参加了无数次外出静思会之后，即便最开明的领导者也开始怀疑看起来或听起来过于煽情的任何东西。再加上企业文化已经沦为表面现象，如时髦的办公设备、员工瑜伽课程，以及可带狗上班的规章，难怪很多领导者对与组织发展相关的大部分东西都变得怀疑，甚至不屑。
这是多么遗憾的事情，因为组织健康一点也不煽情，它要比单纯的文化范围更广、更重要。它不是肉和土豆（主菜）的配菜或调味剂，而是用来盛主菜的盘子。
组织健康为战略、金融、营销、技术和组织中所发生的一切提供了环境，所以它是决定组织成败的最重要的因素。它比人才重要，比知识重要，比创新重要。
不过要想充分利用组织健康的力量，领导者首先必须能够克服妨碍他们接受组织健康理念的三个偏见。
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复杂偏见：组织健康如此简单、易得，很多领导者很难把它看做获得有意义的优势的真正机会。毕竟，它并不需要超凡的智力，只需要超出一般水平的勇气、坚持和常识。在这个时代，我们认为差别和明显的改善只能在复杂中找到，受过良好教育的高管很难接受如此简单、直接的东西。
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肾上腺素偏见：成为一个健康的组织需要一点时间。遗憾的是，很多与我打过交道的领导者长期受肾上腺素成瘾困扰，他们似乎热衷于每天忙碌的工作和组织内部的灭火。好像他们很害怕慢下来，害怕处理非常重要、表面看起来却不是特别紧急的事情。这看起来很简单，不过仍然是很多功能失调的组织所面临的一大障碍，它们的领导者不懂得赛车手的格言：要想开快，必须先放慢速度。
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量化偏见：成为健康组织的好处尽管很多，却很难准确地量化。组织健康渗透到公司的方方面面，单独并准确衡量任何一个变量对效益的影响几乎不可能做到。当然，这并不是说影响不是真实、有形和巨大的；我们只是需要一定水平的信念和直觉，而这正是很多过于注重分析的领导者很难接受的。
当然，即便领导者能够克服这些偏见，还有另一个原因可能妨碍他们利用组织健康的力量，这也是促使我写本书的原因：组织健康从来没有作为一种简单、综合和实用的原则呈现。
一旦组织健康被正确理解，并被放到合适的环境中，它将超越工作中其他所有的原则，成为获得竞争优势的最大机会。
我确信，一旦组织健康被正确理解，并被放到合适的环境中，它将超越工作中其他所有的原则，成为获得竞争优势的最大机会。
那么组织健康到底是什么呢？
你或许从来没有问过这个问题。
了解组织健康
从根本上看，组织健康是关于完整性的，不过不是我们平时所定义的伦理或道德层面的完整性。当一个组织保持完整、协调和一致时，也就是说，当它的管理、运营、战略和文化实现有效的整合时，它就具备了完整性，也就是健康的。
如果这一解释对你来讲有点模糊（对我来讲是这样的），可以这样去想。每当向潜在客户或一屋子的高管介绍组织健康时，我首先都会拿它与他们更熟悉的东西做对比。我的解释是，任何想最大化其成功的组织必须具备两个基本素质：必须是聪明的，必须是健康的。
聪明与健康
聪明的组织擅长那些经典的基础业务（如战略、营销、财务和技术），这些是我眼中的决策科学。
当我在美国贝恩咨询公司（Bain
Company）开始自己的职业生涯时，我们通过研究和分析帮助客户在这些方面做出更明智、更好的决策。在这个行业中但凡有一点经验的人，都不会否认这些追求对一个组织成功的重要性，而且他们也不应该否认。
不过，聪明只是等式的一半。但不知何故，聪明几乎占据了大部分领导者的所有时间、精力和注意力。等式的另一半，往往被忽视的另一半是健康。
判断健康的好方法是在一个组织中寻找能够显示其健康的迹象，其中包括最少的办公室政治和混乱、高涨的士气和高效率、优秀员工的低流失率。
成功的两个条件
聪明 健康
? 战略 最少的办公室政治
? 营销 最少的混乱
? 财务 ? 高涨的士气
? 技术 ? 高效率?
? 优秀员工的低流失率 ?
每当我给领导者列出这些特质时，通常会得到下面的一种反应，有时候是两种：他们往往会紧张，甚至有点愧疚地笑；或者只是叹气，就像父母听到别人家的孩子非常听话时的反应。无论哪种反应，他们都好像在想：“这不是很好吗？”或“你能想象吗？”
尤其令人吃惊的是，听我说这番话的所有领导，甚至是疑心最重的领导，也不会否认如果他们的公司具备一个健康公司的特质，它将发生改变。他们从来不会把它看做软弱或过于煽情的东西，而是很快认识到缺乏健康与整体业绩之间的联系。所以我们就会想当然地认为，这些领导者回到他们的公司后，会把他们的很大一部分时间、精力和注意力都投入组织健康中去。
不过，我发现即便最善意的领导者回到工作岗位后也往往会移向等式中“聪明”的那一边，在营销、战略和财务等方面做调整。他们为什么会做出如此荒谬的事情？
光线更好
对这一奇怪现象的最好的解释源于我小时候看过的一个喜剧小品，那是《我爱露西》（I Love Lucy）中的一个情节。
瑞奇，露西的丈夫，一天他下班回来看到妻子正在客厅的地板上爬来爬去。他问她在做什么。
“我在找我的耳环。”露西回答。瑞奇问她：“是在客厅里丢的吗？”
她摇了摇头。“不，是在卧室里丢的，但这里光线更好。”
这就是答案。
大多数领导者喜欢在“光线更好”的地方寻找答案，因为他们在那里感觉更舒适。可衡量、客观和数据驱动的组织智能（等式中“聪明”的一边）世界中的光线当然要比更难处理、更不可预知的组织健康世界中的光线要好。
研究电子表格、甘特图和财务报表是相对安全、可预测的，也是大多数高管喜欢做的事情。这就是他们一直以来接受的训练，也是让他们感觉舒适的地方。他们总是不惜一切代价避免主观的对话，因为这样的对话很容易变得情绪化和尴尬。组织健康当然预示着主观和尴尬对话的风险。
这就是如此多的领导者，即便承认办公室政治和混乱让他们的组织苦不堪言时，仍然以更传统的原则进行调整的原因。遗憾的是，他们在这些方面发现的获得改善和竞争优势的机会是渐进式的或转瞬即逝的。
的确，业务中的传统方面（财务、营销和战略）存在的优势尽管得到了全部的关注，却是渐进式或转瞬即逝的。在这个信息无处不在、纳秒级技术交换的世界中，基于情报或知识来保持竞争优势要比以往任何时候都难。现在的信息换手太快了。公司甚至是整个行业的运转速度，要比我们想象的快得多。
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